目前日期文章:200908 (20)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要
從長跑來談個人的職涯發展
喜歡長跑運動的人都知道,長跑的忌諱是一開始就衝的很快,而最困難辛苦的地方就是在中間的距離時,開始慢慢加快速度,而這時也是最辛苦、最累的時候,如果把長跑的過程來看職涯,可以發現兩者之間其實有很多相似之處。
記得以前在學校念書時,每天幾乎都會被要求至少一次的5000公尺長跑,很多同學在開始時,都會一馬當先,但是沒多久速度就慢慢的變慢,反而一開始穩健緩慢跑步的同學,到了3000-4000公尺之後,就開始慢慢加快速度,而這時候也是整個過程中最辛苦、最累的時候,而卻也是可以與他人逐漸拉開距離的時候,而這個重要的時刻,也是整個長跑決定勝負的關鍵時刻!在那過程中我們也學會了凡事都必要有毅力,才可以有機會成功。
我在職場工作這麼多年,帶過許多優秀的年輕人,但是,我也常發現,很多最後成功的人,一開始都不是被看好的人,而且也不是最聰明的人,甚至這些人一開始都是表現平平,而是逐步的進展,在到了一段時間之後,就開始展現出傲人的成就與績效,反而很多一開始被看好的人,或者是感覺最聰明的人,甚至一開始表現很突出的人,在過了一段時間之後,慢慢的展現出疲憊之像,不是出現了問題,就是失去了原有的鬥志,就像長跑一樣被那些穩健且有毅力者,被追趕並後來居上了。
職場像是一條漫長的道路,需要跑馬拉松般的堅強毅力,整個過程會是越來越最艱辛,中國人有一句話「行百里半九十」,這也是告訴了我們,成功與否往往取決於最後的十里路,而在這最後的艱辛路段,卻也是每個人的體力,大都已經消耗殆盡之時,所以,能否達成目標就看誰還有毅力堅持,也是整個過程中,最大的考驗與挑戰之所在了,而很多人也都是在這個階段放棄了,這在我們週遭都有太多這樣的例子發生,如果從旁觀者的角度來看,會替這些人感到非常的婉惜與難過,好像就差這麼一步,或當時為何不再多堅持一下呢?
很多剛從學校畢業進入職場的年輕人,都很在意自己當下表現的績效,只是所謂的績效,是必須要長期對組織有所貢獻,而不只是如曇花一現般的短暫績效,所以就要像長跑一樣,懂得調整呼吸與步伐,隨著時間與距離的增長,能大步的加速與邁進,並且能夠堅持到底,這樣到最後勝利才會屬於自己。1976294766.jpg

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

新人資時代來臨
本文轉載自管理雜誌410期
【文/李宜萍】
因應全球化競爭環境,所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才,舊有的人資功能已經不敷所需,和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨!
許多跨足國際市場的公司,因為沒有人才可以長征打拚,擴張事業版圖的策略嘎然而止,而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力,人才還沒找到,又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足,而實際上是企業人資功能不足,因為從認知、角色、領導、功能到硬體,都在逐漸轉變中。
十年前,台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總,李瑞華擅長變革領導,六年後,台積電成功地完成人資策略夥伴(Human Resources Business Partner)轉型,這項人資變革對台積電影響深遠,奠定人才發展的基礎。不久前,鴻海從台大管理學院挖角教授群,組成鴻海大學,希望以三年的時間,完成接班人培訓計畫。 張忠謀與郭台銘都在做同一件事,他們都從外面尋找人資變革的力量,以完成人才發展計畫。張忠謀早在十年前就看到人資轉型的必要,也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事,而是整個公司的事,所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼,因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步,而人資是營造公司人才競爭力的關鍵,「新人資」要和策略緊密結合,為了達成企業未來五年、十年的目標,「新人資」更需要提早佈局。
回首人資發展演進的過程,從人事管理、人力資源,到最近所談的人才資本、人才資產,不同的時代背景,對人的管理有不同的認知與對待。李瑞華後來離開台積電,現在在政大IMBA教「人才管理」,他發現,幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段,將人當作事物來規範,人事單位就是制定、執行規範的單位;而人力資源則是將人當作資源,就像石油一樣,會消耗掉,在這種認知下,人的培育變成可有可無;人才資本則是將人當作有價值的資本來對待,培育人才、提升人才競爭力,可以增加企業的資本價值。但李瑞華也提醒,將人才視為資本要避免字義上的迷思,不要想成像投資金融商品一樣,希望有更多的報酬率,應避免將人才和公司的關係僅繫於經濟價值上。
將人視為資產就大不同,資產包括資本、資源等,資產就如房子一般,會考慮增值問題,想提升周邊環境設施來增加房子的價值,猶如投資人才培育,在人才提升競爭力的同時,也會為公司創造更多價值。 對人才的認知不同,往往會影響到後續的管理模式,如果將人才當成「資源」,一旦面臨經營成本壓力,就會採取裁員、縮編來降低成本,不會考慮是否也刪減掉競爭力;若將人才當資產,會想辦法增強人才的競爭力,讓人才為公司創造更高的獲利,以突破成本困境。
角色變革:從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢,中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察,企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿,以及因果模糊性,也就是不讓競爭對手知道實際的運作,如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。人資存在的意義就是幫助公司達到目的,所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴,也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢,林文政建議,新人資團隊要根據公司的目的,發展下列三項活動: 1.和公司特殊工作經驗有關的事務,具有獨特、難以模仿、稀有的特性。 2.和公司策略有關,獨特與難以模仿。 3.與人力資本有關,歷經長期累積,同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。新人資也是直線主管的策略夥伴,為了發揮策略夥伴的關係,李瑞華建議,人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通,並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革:直線主管也要負責部屬的選用育留
過去,員工的選用育留是人資部門的職責,新人資時代,直線主管要負責每個部屬的選用育留,例如要培養員工專業技術能力、工作技巧,需要在工作中學習,主管要能扮演教練的角色,讓員工在做中學。安泰證券投資信託便相當重視員工的滿意度,主管扮演重要的角色,人力資源部副總經理藍郁琇表示,主管對部屬的選用育留成效,都列入績效考核中,也因此所有主管都要接受人資訓練,如果人才的能力沒有提升,不是只有人資有責任,直線主管也有責任。一旦公司的領導團隊都是好教練,能帶領出一加一大於二的團隊,而員工也會愈來愈強,並且吸引更多的人才加入,形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革:從人才培育變成人才發展
過去,人才培訓是針對部屬需要加強的能力,讓他接受相關的教育訓練,員工的核心能力沒有和公司策略連結;新人資時代,需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題,一是累積獨特的經驗,一是接班人問題。人才發展是透過一套有系統的過程,從人才的徵選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務,到接班制度等,而從中培育出領導人才。 在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗,以及高階主管將這種經驗傳承給接班人,並且形成企業文化。這一連串轉化的過程,需要建立鼓勵分享的機制,包括鼓勵主管分享經驗,員工取得經驗後,轉化為自己的知識,再將知識轉化為有價值的經濟活動,也就是從隱性知識轉化成顯性知識,再內化成自己的知識或能力。
林文政說,「知識管理」是新人資的重點,除了建立軟硬體的知識庫外,其實最重要的是建立知識分享的文化,例如豐田(Toyota)汽車建立持續改善的機制,並鼓勵員工提案,員工不僅樂於分享知識,還能複製經驗,將這些經驗歸類建檔,變成知識庫。此外,中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功的關鍵,林文政建議,新人資要建立行動學習的機制,也就是賦予接班人專案任務,透過專案執行的過程,學習到更多事情;或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。 要讓高階主管願意將經驗傳承,很重要的是要有一套完整的接班計畫,高階主管知道自己下一個舞台在哪裡,自然很希望培養自己的接班人。
硬體變革:變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體變革,軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革,這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略;硬體變革則是建立人資基礎工程,簡單說就是「選用育留」的策略、流程、制度、方法、工具。林文政進一步說明,因應人才發展知識與技能的學習,新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規劃與執行等。如果將軟體比喻成汽車,硬體基礎工程就是高速公路,一旦汽車上高速公路後,就會快速地到達目的地;就像直屬主管徵選部屬進公司後,部屬會通過各個階段的評鑑、訓練、考驗,最後達成公司的策略目標,而部屬也完成自己的職涯規劃。
如果沒有人資基礎工程,就像一堆車想開往同一個目的地,但前往的道路不同,所以中間的狀況很多,最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來,但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫,年底時,有的人因為無法適應內部文化,或競爭者挖角,走掉了50位,對公司來說,也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資大挑戰
新人資不僅是領導的變革,也是企業文化的變革,會改變大家的價值觀與做事的方式,台積電董事長張忠謀找來李瑞華就是這個原因,希望藉由其CEO背景與豐富的變革經驗,才能走出一條新路。此外,台達電、光寶集團從外商公司挖角人資長(CHO),希望藉由他們的經驗來進行人才發展;鴻海董事長郭台銘希望藉由台大師資群與原來的人資團隊來解決接班問題,企業因應自己的需求,都在尋找最適合的人資變革力量。http_imgloadCA76ZXV1.jpg

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(1) 人氣()



重複又重複的行為
一個人的行為代表自己心裡的態度,所以,行為模式一旦已經習慣而形成神經鏈,那也就可以從中來判斷與確認這個人內心的真實自我,因此,想了解一個人只要去觀察發自內心,不斷重複又重複的行為。
最近有位主管來找我跟他一位部屬來做訪談,據這位主管所說「每次一開始做事情他就非常熱情、也很有創意與想法,可是當開始要他去執行自己的想法時,馬上就像洩了氣的氣球一樣,無精打采的」,當我了解與訪談這位同仁之後,發現他不管是學歷與資質都非常的優秀,而且平常的表現也不差,只是,輪調過好幾個部門,也跟過好幾位主管,雖然每位主管也都會誇他很有想法,不過就是沒有主管提拔過他,所以他內心也非常的苦悶與挫折,因為跟他一起來公司報到的同仁,都已經陸續被進昇與提拔,但是他卻還在原地踏步。
我很誠懇並深切的,把這些年來帶過他的主管對他的觀察,這位同仁認為這可能,是他自己並不知道要什麼所展現的行為,當我開始運用行為心理學的論證「個人的行為代表著自己心裡的態度,所以,行為模式一旦已經習慣而形成神經鏈,那也就可以從中來判斷與確認這個人內心的真實自我」,來說明因為長期他的這些行為,也等於是以肢體動作,告訴別人自己內心的態度時,他才恍然大悟原來自己不知覺的反覆行為,帶給了週遭的人與主管是這麼強烈的訊息,別人雖然都不說出來,但是,內心卻已經有深厚的感覺。
在人力資源管理的招募選才,有一門非常棒的教學課程,叫做Target Selection「目標選才」,課程內容就是教導人資同仁與主管,利用觀察人的重複行為,來判斷應徵者過去與現在的表現,然後再進一步預測他未來的表現,這也說明了不管一個人會怎麼的說,那都只是虛有其表,只有重複又重複的行為,才是內心真正的答案,所以,我們曾經有一句名言「聽其言、觀其行」,也就是要我們不能只用「聽」對方講就相信了,那會很容易被人給矇騙了,只有去觀察他的行為才能去驗證事實的真相到底是什麼。
從心裡學的角度來看我們人類,大致可以分成三種類型,第一種為視覺型的人,偏重於以視覺來做判斷,而這種人大也都是右腦型的人,第二種則為聽覺型的人,偏重於以聽覺來做判斷,而這種人大也都是左腦型的人,第三種則為觸覺型的人,偏重於以觸覺來做判斷,而這種人大都是左右腦並用型的人,而人類大約有70%的人是屬於聽覺型,佔了絕大部分的人類族群,而女尤其生更是以聽覺型的人居多,所以,有一句話說「女生喜歡聽好話,用男生去哄」,就是因為不管男生做錯什麼事情,只要多說「好話」然後去「哄一哄」就沒事了,不管男生的行為如何重複又重複,女生都很少會理智的從對方的行為,來判斷與釐清事情的真相為何。
其實人的行為背後所代表的涵義,既很複雜也不是很容易就可以理解,只要我們願意,還是可以藉由觀察來掌握這些不斷重複的行為,畢竟這些都是對方打從心理要表達的真話,是不會從嘴巴說出來的,而這樣的能力,我想也是用人主管與人資從業人員所應該具備的。http_imgload.jpg

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1802920145.jpg
人資長(人資總監)「CHO」的角色與職責
在各家大企業裡除了CEO之外,人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)對於組織的人力資源發展與佈局,扮演了非常重要的角色,人資長(人資總監)的視野、格局、策略觀,都會影響到整個組織未來的發展,所以,人資長(人資總監)的角色與職責在企業扮演了非常重要的角色。
前GE總裁威爾許曾經在接受訪問時,提出「企業的人力資源最高主管的地位,應該與財務長相同高」的論點,並指出他在GE公司所任命的人資最高主管與其他人資部門主管或HR同仁,均從各BU最菁英的同仁中,轉調過來擔任的,他也舉例說明,假如你是西班牙皇家馬德里足球隊的老闆,你會跟誰混在一塊?是球隊會計師?還是球員人事主管?當然會計師會告訴你各種財務數字,但球員人事主管知道贏球所需條件,包括每個球員的能耐,以及到哪裡吸收新血以填補人才缺口,來強調企業人資長(人資總監)的角色與職責之重要性。
如果先從學術上來探討,所謂的「CHO」(Chief HR Officer)也就是人資長(人資總監)這個名詞,是最近十年來才有一些人力資源學者專家所提出的,最早主張將人力資源部門必需要與組織策略相結合的學者,是密西根大學商學院教授Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇),於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為:『人力資源最佳實務』)這本書中,首先將HR界定為組織策略的角色,到了2005年Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇),緊接著又撰寫出版了「The He value Proposition」這本書,書中除了更深入的延伸與探討HR在組織的價值外,更加清晰與完整的朔造出人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)的角色與輪廓,而Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)為了進一步實證HR在組織的策略地位,也分別於1997與2005年運用訪談企業CEO方式,撰寫並出了兩版「Tomorrow's HR Management」 (台灣翻譯為:『人力資源管理的未來』)這本書,也等於藉由這些CEO來當推手,讓人資長(人資總監)的這個角色誕生了。
在企業實際的運作中,人資長(人資總監)的角色,也是從傳統人事主管慢慢轉變而成,只是這兩者角色之間,最大的差異在於人資長(人資總監)能主動的了解並運用組織的人力資源,來協助與提供組織建立最好的「策略」與「佈局」,而傳統的人事主管則只能被動的來協助、支持組織的發展與需求,也因為是這樣的原因,所以,人資長(人資總監)除了必須對HR專業了解外,其視野、格局、策略觀,以及具備如伯樂般可以識人與發掘藏匿於組織的將才,都是一位「CHO」人資長(人資總監)所必須具備的能力,只是目前大部分線值得HR從業人員,大都具有人資工作專業能力,但是,在視野、格局與策略觀,以及識人與發掘將才的能力,都受限於有限的管理幅度與管理經驗,因此,很多全球知名的企業CEO,都會從其他非人資領域的部門,來轉調高階主管擔任「CHO」人資長(人資總監),因為這些能力都不是短時間可就以被培養出來的。
人資長(人資總監)的角色與職責是引領企業人資策略前進的火車頭,也是人力資源部門的最高管理者,所以,相較於財務長(財務總監) 「CFO」 (Chief Financial Officer)、資訊長(資訊總監) 「CIO」 (Chief Information Technology Officer)、行銷長(行銷總監) 「CMO」 (Chief Marketing Officer)等這些以技術導向為主的高階主管而言,CHO除了必須具備除了HR的專業知識之外,更要清楚了解組織的策略與佈局,這也是為何前GE總裁威爾許,會認為人資長(人資總監)對於組織的影響是非常深遠的原因,因此,我想如果把中國歷史有名的張良、諸葛亮等名相視成為人資長(人資總監)的角色,是非常適合的。
最後也對未來有志想要成為人資長(人資總監)的年輕HR朋友們提出建議,除了要增強自己人資專業之外,還要利用時間來培養與提升對企業戰的了解與佈局,以及能夠成為發掘將才的「伯樂」,這樣才能夠成為實至名歸的CHO。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

51COXTWMe6L__BO2,204,203,200_PIsitb-sticker-arrow-click,TopRight,35,-76_AA240_SH20_OU01_.jpg



好書介紹-「The Secrets of CEOs: 150 Global Chief Executives Lift the Lid on Business, Life and Leadership」
(中譯:站在CEO的高度看全球職場)
這是一本透過全球150位頂尖CEO的眼睛,來看整個全球職場的大浪潮,且分析全球正在進行的第一次人才世界戰爭,是可以提供人資高階主管在規劃用人策略時的省思方向。
「The Secrets of CEOs: 150 Global Chief Executives Lift the Lid on Business, Life and Leadership」(中譯:站在CEO的高度看全球職場)是由海德思哲人力顧問公司(Heidrick & Struggles)全球執行長及合夥人Steve Tappin (史帝夫‧塔賓)與知名財經記者Andrew Cave(安德魯‧凱文)共同合著,在2008年發表並出版,本書作者是訪談了全球150位大企業的CEO,請他們從CEO的角度與觀點,來觀看整個全球人力資源的轉變與發展,以及這些企業如何成功處理全球職場中,攸關企業未來生存的五大浪潮。
而所謂未來全球職場的這五大浪潮分別如下:
浪潮1:世界上每個人,都和你競爭每件事情與資源,包括原物料、資本、知識、能力,和最重要的工作。
浪潮2:狹隘的國籍與地域觀念OUT,腦袋不能每天掛著國旗,須以地球公民的角度解決問題。
浪潮3:嬰兒潮世代退而不休,X世代蓄勢接棒,Y世代憧憬創業致富。跨國、跨世代工作人力五代同堂、全球移動,是大勢所趨。
浪潮4:Web 3.0衝擊商業模式,帶來高度共享與個人化,成為內容消費的重要通路,真實與虛擬人生密不可分。
浪潮5:信用緊縮也是機會。企業利用景氣下滑,資源重分配契機,併購可帶來綜效的品牌、客戶和技術資源,擺脫競爭對手。
而本書中也提到很多CEO已經開始憂心所謂的第一次人才世界大戰已經開始,而人才的爭奪未來將會是企業的主戰場,因為妥善的全球人才布局,將影響往後十幾年的經營成敗。企業邁向全球化之際,將面臨四項人力難題:西方國家人口失衡,東方國家技術不足,缺乏全球性領導人,以及員工跳槽頻繁,這些CEO憂心不是沒有道理,因為人力流動率高,管理上日趨複雜,根據海德思哲人力公司和經濟學人資訊社(Economist Intelligence Unit)的調查,英國大學畢業生在三十八歲以前,會更換十三個工作。
由於勞動人口長期短缺,各跨國企業不得不挖空心思網羅人才,更積極延攬海外人才,目前全球約有兩億人口離鄉背井,離開土生土長的國家,在其他國家落地生根,這個數字未來將大幅成長,這些數據等於顯示出了,未來企業內部的文化、種族和語言將更為多元豐富,但同時也埋下衝突的因子,所以很多有遠見的企業都已經開始未雨綢繆,擴大人才來源,包括老員工、二度就業的婦女、工作分攤和兼差員工。
而另外根據富時一百指數對上市公司執行長的調查,六八%的人認為,人才和人力資本是首要之務,二五%認為執行力是當務之急,而把策略列為最優先重點的只有九%。不只英國才有這種看法。二○○七年,美國六百位執行長接受《富比世》雜誌的調查,其中七四%表示,員工和人力資源的議題都已經是現在企業裡「非常艱鉅的任務與挑戰」。
更詳細與更豐富的內容與訊息歡迎大家可以去購買本書來閱讀!
相關本書資訊如下:
原文本書名:The Secrets of CEOs: 150 Global Chief Executives Lift the Lid on Business, Life and Leadership原文作者:Steve Tappin、Andrew Cave
出版社:Nicholas Brealey Publishing
出版時間:October 1, 2008
ISBN:1857885139
Website link:http://www.amazon.com/Secrets-CEOs-Executives-Business-Leadership/dp/1857885139/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1251342619&sr=8-1

中文書名:站在CEO的高度看全球職場
中文譯者:徐紹敏.莊安祺
出版社:時報出版社(台灣)
出版時間:2009.05.21日
ISBN:9789571350370
Website link:http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010435923
http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?kmcode=2014940959111&show=freeread&OpenArea=1
2014940959111b.jpg

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1319215636.jpg
搶人大作戰辛苦談
做了HR這麼多年從沒想過除了要找合適的人之外,也要會要在短時間搶大批的作業員,整個的過程的艱辛除了恐怖卻也充滿了挑戰。
如果有關心大陸就業市場的人會發現,從7月份開始,不管是長江或珠江三角洲已經在缺乏基層的作業員,情況有多嚴重呢?依照現在非正式的統計,光是珠江三角洲地區就缺了十幾萬人,現在幾乎每位負責直接人員招聘的HR他們的MSN或QQ的稱號都改成「嚴重缺工」、「急缺普工」、「急用作業員」….等,甚至有人戲稱現在最賺錢的行業就是「人力仲介」商,真的不用懷疑,如果誰現在手上可以擁有上千人的作業員名單,不用兩小時就全被各工廠給搶光了,價格也可以一日數變,如果以每位仲介價格100元人民幣來計算,那至少100,000元人民幣就輕鬆入袋了。
以前在學校或書上學到的行銷與銷售手法,沒想到這次居然讓我有機會真正來運用,由於我們週遭幾家大企業目前缺員,也都是以幾千人來計算的,所以,整個人才市場的競爭與搶人作業,幾乎已經到了肉搏白刃戰來形容,今天某甲公司推出什麼樣的吸引人的政策,明天其他公司就加碼跟上,如果某個區域可以有機會招到作業員,很多家企業馬上就會聞風而至,尤其現在更吃香的是女性的作業員,幾乎都快變成了只要人來了,就馬上錄取上班的窘境。
而各家企業除了廣開人力來源之外,也努力的想辦法要節流,也就是所謂的留才方式,以前我們在學理上讀到的都是留才計畫,主要是留住組織各重要的關鍵人才,但是,要是沒有這些基層作業員,生產線根本就開不起來,所以,目前這群作業員搖身一變,反而轉變成為人資單位所重視的對象,這樣的轉變讓很多的作業員都感覺到受寵若驚,然而對於人資單位來說,最大的考驗在於以往的留才計畫,鮮少將留才的目標對準這些基層的作業員,另外留才的人數又是眾多的一群,如果決策與方案的思考不夠周詳,將會造成「牽一髮而動全身」的影響,處處都是考驗著每位人資同仁的智慧與應變能力。
以過往的經驗來說電子業到了Q4將會是訂單的旺季,而年底也正是基層作業員銳減的時刻,因為即將過年了,鮮少有人會願意再從家鄉出來工作,相信到了那個時候,每家公司HR招募部門的「人才爭奪戰」,將會更加激烈與慘烈,現在很多HR業界的人都在開玩笑的說,未來那間公司是否可以接到訂單,除了品質與能力之外,誰擁有足夠的作業員可以馬上生產,將會是很重要的關鍵要素,雖是玩笑話卻也是個事實與警訊,也許這也是另種提醒各家企業主,組織的人力資源是有其不可或缺的重要性。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1976294730.jpg
如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了,但是,對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆,也很難解決工作的重疊與衝突,如果我們能夠先定位AO角色,然後再分析「人資客服代表」的專業能力,重新調整彼此分工,可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度,只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義,不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點,而我在這幾年在公司HR組織的角色,從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation),然後轉戰到大陸帶領整個HR team,架構完整的AO制度,同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門,並且與台灣總部的AO制度串聯,過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation),以及與部門「主管」之間,都很容易發生工作重疊與衝突,不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為:『人力資源最佳實務』)這本書,所提出的組織人力資源的四種角色,分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner),而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色,大概可以歸納成:一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家),二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師),三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動),四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴),而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色,容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色,而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度,基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃,所以當面對衝突與爭議時,都運用定期與不定期的會議溝通,還有調整與制定制度與流程來管控,甚至也考慮過藉由撰寫工作明書,來劃分彼此的權責、功能,不過,畢竟人力資源管理所面臨的是「人」,不像工廠生產線的產品,很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控,也因為過於重視各自之間的職責與工作分配,組織卻花了很多時間在彼此磨合,但是,工作與流程再怎麼切割,都無法達到最合適與最高的效益,反而衝突與爭議卻不斷的發生,尤其隨著AO制度的深入發展,衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議,慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆,稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」,或者可能因為AO人員專業不足,只扮演了BU「行政專家」的角色,容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色,然後去思考目前HR人員素質與專業能力,以及組織願意對AO所投入的人力資源,然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納,然後再放到HR的CO team與AO team,以及BU主管三者身上,這樣就更能確認每個職務的職責與角色,而彼此的衝突與爭議也會降低許多,畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期,以及願意與可以投入的資源,都不盡相同的,可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色,有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴,當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效,這些「人資客服代表」的專業能力與歷練,甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利,都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇,組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期,都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織,或者是只可以或願意付出的資源與成本有限,卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色,我個人到認為AO制度在企業裡,並不是都一定得要扮演何種角色,更不是絕對要優於CO team的角色,還是要回來視組織對這整個AO制度的定位,然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工,這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢,且展現出更高的價值與成效。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1802927012.jpg
「你的下一步是什麼?」談職涯規劃的重要性
職涯規劃是人力資源很重要的議題,人常常自滿於現在的表現與一切,卻鮮少從職涯發展的角度去思考與對自己職場的下一步來預先佈局,所以當目前的事業隨著環境與年齡的轉變,而從巔峰急轉直下時,就再也難去創造職場的另次高潮!
我曾經有位好朋友,因為個人的能力很強,所以,在不到30歲的時候,就已經在某個當時火紅產業的企業,擔任負責市場開發地高階主管,也許是因為在職場太過於順利,所以,當他事業成功的時候,就已經認為未來的職場發展,大概就會在這個產業順利發展下去,但是,「人算不如天算」沒幾年的光景,整個產業快速的掉了下來,而他的公司與組織也被迫縮減,到了最後他也被迫離職,當他離開這個產業與公司之後,他不僅沒有靜思下來思考自己的下一步,反而急於想再要回到過去輝煌時期,結果,幾年下來他還是一事無成。
我們可以藉由美國哈佛大學教授雷蒙德•弗農(Raymond Vernon)在1966年所提出的產品生命週期理論PLC(Product Life Cycle)來談每個人在職場的生涯,其實我們在職涯工作就像產品是一樣的,要經歷所謂的開發、引進、成長、成熟、衰退這樣的週期,所以,當自己的職涯已經進入成長期時,就要思考自己的下一條職涯曲線是什麼,然後提早去做規劃與佈局,然後開始去開發與嘗試,所以等到目前職涯曲線從成熟期開始進入衰退時,下一條的職涯曲線馬上就可以接上來,而才不致於在職涯發展中有空窗期。
現在的職場隨著時代的進步,不僅變化快速而且變化的結果也高深莫測,所以,對於未來職涯曲線的思考與嘗試,必須同時要從好幾個方向來進行,因為可能其中有很多思考方向的發展,最後都不如自己預期,因此在思索自己的下一步職涯時,絕對不能把全部希望都只壓在一個方向,這樣的職涯風險太高了。
那我們如何去思考自己未來的職涯發展呢?首先還是要跟自己的核心能力、性格以及過往的經驗與未來的潛力能有所相結合,以我們人資單位在企業協助同仁,進行職涯發展規劃時,首先就是實施性格特質評估,然後接著評估核心能力與未來潛力,再就組織未來發展需要的職缺,安排合適的職缺與訂出時程表,而目前與未來能力不足或相差之處,再由人力發展部門,依照個人的需求規劃出短、中、長期的訓練發展計畫(IDP-Individual Development Plan),這個計畫內容包含了教育、訓練、教導、歷練、賦予專案、擔任代理人、工作輪調、工作擴大化與工作豐富化等方式來進行。
可能有人會問我,如果因為之前自己沒有做好職涯規劃,導致自己已經從成熟期掉入衰退期了,或者企業沒有專業的人力資源單位,來協助自己規畫未來的職涯發展那要怎麼辦呢?我會建議就參照HR所做的流程一樣,先去思考自己的核心能力是什麼?然後再去評估自我的性格,以及適合的發展方向,然後針對這些未來自己規劃的職涯路徑,找出個人能力不足之處,然後做好計畫,自我投資去培養與訓練自我,當然這段期間就比較辛苦,認知的態度是成功與否的重要關鍵要素。
我們週遭有很多人曾經在職場風光一時,可惜「好景不常」沒多久就銷聲匿跡,其實大部分的原因就是「人在成功時候,鮮少思考自己的下一步」,而當職涯從成熟掉入衰退期時,心裡卻又放不掉過去的輝煌,不願意行下來靜心思考未來,所以,我們如果要成為職場上的常不倒翁,一定要隨時去思考自己未來的「下一步」是什麼?

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1220768378.jpg
認真的女生最美麗
很多男生心理都都會自問自己「什麼樣的女生最美麗?」,有些人重視外表、有人重視內內涵,因人而異,我自己經過這麼多年的人生歷練,倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的。
網路曾經流傳這麼個有趣的傳言「你想娶哪里的女人做妻子?這個問題還不好說。娶湘女多情亦多才,娶川妹子辣而有味,娶西湖美女身姿翩躚,娶客家女人任勞任怨,娶廣東女子有福氣,娶上海美女沒脾氣,娶北京小妞夠刺激,娶台灣女生有才藝…」,雖然是個網路笑話,但是這也說明了每個地區的女人都有其特殊的美麗,其實每個人本來天生就有自己異於他人之處,美麗只是男人對女人總和的形容詞,既無法來量化亦無法去質化來說明。
我在職場工作這麼多年,所帶領部屬各分成兩個階段,第一階段是在部隊服務任職主管,所帶領的部屬以男性為主,第二階段則是在進入人力資源部門擔任主管,所帶領的部屬絕大部分是以女性為主,雖然不管是男生或是女生,都有著不同優異之處,不過,女生天生所具備的細膩與毅力,往往卻是很多男生所望塵莫及的,只是也許因為目前所帶領團隊的成員都是女生,所以也會常常被她們圍著問:「Peter,以你是男生的立場,你會覺得怎樣的女生最美麗呢?」,我都會笑著回答說「有些人重視外表、有人重視內內涵,因人而異,我自己經過這麼多年的人生歷練,倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的」。
那什麼又是「認真的女人」呢?我的看法很簡單,只要對於自己喜歡、想去做的事情,以及喜歡相處的人,自己會全心全力並真誠的去看待,這就是我對於「認真」的定義,而不只是在意華麗的外表,就像一位母親為了自己的孩子,願意投入一生的心血去照顧與教育小孩,這位母親「認真付出」的心,是最真誠也是最實在的美麗,還有很多女生全心全力的自己的工作,很真誠且熱心的投入工作,在過程中不斷的自我調整與排除所承受的壓力與挑戰,所散發出來的睿智與撫媚就是一種成熟的美麗。
當女生已經懂得開始追求「認真的美麗」的時候,我想男生們可能也要去思考著,除了如何去吸引這群美麗的女生,更要思考如何與她們在職場上競爭,來一拼高下了,因為已經越來越多的事實證明,職場上「認真的女生」比「認真的男生」越來越多,且「認真的女生」所展現的魔力,也遠遠的強於男生許多,所以我們男生也要好好加把勁努力的加油,讓自己也成為「認真的男生」才能在職場上與女生競爭。
如果你已經是一位「認真的女生」,我相信在別人的眼中,你絕對是最美麗的,因為這種美麗不是任何外在的形式所能取代的,所以,聰明的女生要如何讓自己成為「認真的女生」,也是一種嘗試與挑戰。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1567165473.jpg

績效管理制度的重要性
獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力,而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定,而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長,只有建立一套績效管理制度,當然,任何的績效管理工具都不能完全公平,但是組織不能「因噎癈食」而不去建立合適於自己組織的績效管理制度。
老李是一位製造部門主管,個性是屬於自我要求非常高的人,因此平日對於所屬員工的要求也很嚴謹,而每年對部屬的績效考核評比都給的分數都很低,因為他總會認為這些同仁都達不到自己要求的標準,所以該單位的離職率也一直很偏高;而老張是一位很有自我主見的主管,他對於公司的績效管理制度,完全不認同也不屑,鮮少會依照制度的要求,去對部屬做有效的績效考核,他喜歡用自己方式去對部屬做考評,造成員工選擇討好他,而不去把應該完成的工作給做好。
我想幾乎每位HR的朋友,都會常常聽到部門主管對自己抱怨公司績效管理制度,可能是不公平、也有可能是很複雜、也有可能是難用、甚至有要填寫的考核表單太多等原因,很多人資部門的同仁在長期面臨部門主管的挑戰,除了很沮喪之外,也有可能會對自己組織的績效考核制度,產生了懷疑,甚至對於績效管理可以提升組織的成效的概念,也慢慢的動搖了信心,久而久之也就只在每年的規範時間內,去應付績效考核的作業,這些現象普遍存在於很多HR人員的身上。
人力資源管理的學術理論,大致可以選、訓、用、留四大部分,如果以人資作業來看,就是招募遴選、訓練發展、績效考核、薪資獎金四塊模組,而目前各大企業的人力資源組織,都會有負責招聘、訓練發展與薪資獎金的部門,可能也許會有員工關係部門、人力資源資訊部門(HRIS)、人資客戶服務部門(AO),大概鮮少也不曾聽過有績效管理部門,績效管理的工作要不是由薪資部門來負責,就是由人資客戶服務部門來負責,為什麼會有這樣的結果呢?答案很簡單,因為績效考核一年只做一次或兩次,所以不需要特別去成立個績效管理部門來負責這項工作。
我個人也很同意任何的績效管理工具都不能完全公平,但是組織不能「因噎癈食」而不去建立適合於組織的績效管理制度,因為,獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力,而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定,而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長,只有去建立一套績效管理制度,這樣才可以讓組織可以有評估考核的依據與標準,而重點是在於組織的每位主管,也都必須熟悉與運用這套管理工具,如果大家可以遵循這樣的遊戲規則,至少整體性的績效標準還是可以被建立起來,很多主管之所以不願意依循組織的績效管理制度,主要還是在自我的態度與人員管理的風格,而這些屬於人為的因素,常常是部門主管拿來要求與質詢HR的地方,如果人資部門的同仁,可以回到管理的角度來與主管討論這些狀況,就可以讓主管去面對與認知自己的問題,而不是不斷的去挑戰與質疑公司的績效管理制度與辦法。
當然,對於人力資源管理部門而言,如何去設計與發展一套符合組織的需求,以及儘可能的講求公平、公正的績效管理制度,是我們HR的專業能力,而去訓練與推廣,並且讓主管願意接受與認同這套管理制度,是我們HR最大的挑戰,如果我們可以讓主管了解,如果落實去執行績效管理制度,可以讓他的部門得到什麼「好處」(Benefit),我相信主管的抗拒與排斥將會降低一些,這也是人力資源行銷的手法之一,但是最主要的還是HR自我的專業能力要能夠提升,這樣才更有信心與能力去完成這項工作,也可以因此而讓組織藉由績效考核的執行,而提升整體的人力素質。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

  • Aug 20 Thu 2009 10:20
  • 盲點

1802927061.jpg
盲點
如果當一個人對一件事情「視而不見」,或是「看不清楚」,這就是「盲點」,每個人都有盲點,這時候是否願意接受別人的建議與意見,就成了成功與否的關鍵要素了。
最近台灣很多政府官員因為被外界指責救災不力,而不斷的解釋與致歉,甚至有人被迫下台了,卻都還不清楚自己到底做錯了什麼事情,可能還認為自始至終自己一直很努力在做事,其實嚴格講起來這些官員並沒有瀆職、也不是真的都沒有盡心盡力在救災,只不過是他們對救災工作的認知與作法,與災區百姓以及全台灣人民的預期有很大的落差,可惜的是這麼大的盲點,政府團隊卻沒有人可以及時提出並遏止方向的偏差,也造成了整個事件無法收拾的結果。
每個人看事情都有許多的「盲點」,這些看不到的地方,或多或少都會影響自己的判斷,造成許多的影響與錯誤,而如果是一位團隊的領導者,沒有在下達決策前,及時發現了自己思考所疏忽的盲點,最後下達的決策絕對會有風險與危機的存在,我自己擔任主管並負責組織人力資源管理這麼多年,不管親身體驗或是曾經看到過很多主管,都有因為思考的「盲點」而對組織與個人造成了很大的傷害。
照理說一個團隊有很眾多的成員,「盲點」是不應該存在的,但是為何卻有這麼多的領導者與團隊,在決策思考時會產生「盲點」呢?我想除了團隊成員的組成是否同質性過高之外,有很重要的一項關鍵要素是在於主管的領導風格,我曾經服務的企業有一位主管,不管個人學歷與經歷都是組織的一時之選,也許正因為如此,所以他對於決策全憑自己的經驗與感覺,所以決策都非常的快速俐落,每次對於周遭的幕僚與同事所提出的建議,也都不太願意靜心下來多加思考,所以,每次決策都產生了很多的「盲點」,這些因為盲點造成的問題,在短期內可能看不到問題,但是長期之後,這些問題對於組織所造成的傷害與影響,卻是無法彌補的,最終這位主管與部門整個遭致裁撤,令人感到非常的可惜。
其實領導者的「盲點」並不在於決策的快速與否,而是在於領導者在下達決策前,聽取部屬與幕僚的報告時的心態與想法,如果團隊每次討論時思維與意見老是一致,有可能是團隊成員同質性的程度過高,或者是領導者過於強勢或者長期不願意接受下屬的意見,所以,部屬就會變成唯唯諾諾,不願意來表達自己不同的意見與看法,這也是說真正會造成決策「盲點」的原因,就是主管自己的領導風格所造成的結果。
中國著名的皇帝唐太宗曾經說過「以銅為鏡,可以正衣冠;以古為鏡,可以知興替;以人為鏡,可以知得失,我常保此三鏡,以防己過」,如果一位領導者身邊,身旁擁有的部屬都是隨時願意向領導者提出不同意見的「諫臣」,而領導者也願意虛心接受並去深思,相信決策的「盲點」將會降到最低,反之如果領導者與團隊缺乏「諫臣」的功能,決策的「盲點」所造成的影響就會隨時發生,這是身為領導者的主管能不去深思的問題嗎?

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1802927059.jpg

一封辭呈瓦解了企業前程
  面對桌上的辭呈,心裡五味雜陳,「好不容易才把人員補齊﹐馬上又要面臨青黃不接的狀況」、看到離職原因裡「善意的謊言」,更搞不懂是我對他不好嗎?是待遇太差嗎?還是年輕人真的經不起磨練?……。這樣的經驗幾乎是企業界主管每天都可能面對的情境。
  人員流動總是對企業造成不大不小的困擾,特別是那些主動積極,表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形,企業主管大多嘗試以加薪,升職來挽留人才;或是默默接受,然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身,即使這位同仁是被同業高薪挖角﹐企業本身也應該反省,為什麼別人竟然挖得動?
  一位認真投入工作的優秀員工﹐離職的原因很少是如一般人所想的薪水或職務高低的因素。以薪資﹑職位為工作目標的員工總是在心裡不斷計算他個人的投入程度與企業所回應的報酬,很難掩飾心裡的功利意圖,有經驗的主管一眼就可以看出他的工作動機。但是願意付出全部精神、主動積極﹑認真工作的員工﹐對成就感與未來前途的期望更勝對薪水、頭銜的考慮。
  這樣的員工對企業往往有更深切的期望﹐希望個人與企業的成長齊頭並進,求好之心絕不下於企業主管、甚至企業經營者。一旦這種員工遞出辭呈,大多代表了對企業前景的徹底失望,也代表了企業的弱點所在。
  大多數的企業在初具規模之後﹐往往沈醉於既有的成就,或是已經滿足了企業經營者心目中的理想、而漸漸喪失了創業之初的衝勁,不再力求成長擴張,相對的也常常忘了考慮員工的成長與前途。
  要留住優秀的員工,企業必須能夠滿足員工的需求,給優秀的員工成長的空間、發揮的舞台,企業的發展必須領先員工成長的腳步,否則只能眼睜睜看著自己培養的棟樑之材琵\琶別抱﹑或者自立門戶。
  第一流人才追求的不是薪水、頭銜,他追求的是真正的承擔,真正能夠一展身手、實現理想﹐願意並且能夠面對更大的挑戰。這雖然是再平凡不過的道理,企業主管卻往往視而不見。由於企業的發展減慢甚至停滯,相對的員工也缺乏成長發展的空間﹐因此很自然的每隔幾年就面臨優秀人才的換血。
  雖然這種情形一再重演,企業界卻總是埋怨人員流動率高、埋怨員工沒有忠誠度、埋怨現在的員工受不住磨練…...,從來沒有想到過是自己將人才往外推、也不會注意到沒幾年的工夫、離職員工個個嶄露頭角,更不會去思考「為什麼自己公司留不住的員工,會成為其他企業的當家台柱?」。
  企業必須要留住人才﹐因為優秀的人才正是企業的命脈,而留住人才最核心的工作,正是追求持續的成長發展﹑同時把企業的未來前景與員工的前途發展合而為一,企業主的雄心壯志與企圖心當然要比員工更開闊。如果企業經營者的格局比不上員工,或是安於現狀不再力圖擴張﹐那優秀人員的離職也就成為不得不接受的宿命,再多的埋怨也無濟於事。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1393155956.jpg
異質性團隊的重要性
一個團隊的成員如果都是不同特質的人所組成,其產生的團隊績效將最大的,反之,如果整個團隊成員的組成份子,都是相同特質的人,那可能就會限制這個團隊的整體發展,但是,重點在於團隊領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員。
這幾天很多新聞媒體對於台灣政府救災有很多的批評與建議,其中中天新聞由陳文茜小姐所主持的節目,對於目前政府高階領導者,很多人的性格特質同質性過高,限制了很多思維與做法,提出嚴重與危機性的看法,對此我個人非常的認同也感同身受,在我多年的人力資源管理經驗中,不管是自己帶領過的團隊或是經歷過的團隊中,最後能夠發揮整體團隊力量於極致的,幾乎團隊組成的成員其性質都完全不太相同,不管是從學歷、經歷、思考的模式,甚至生活方式、飲食與娛樂的習慣差異都很大,因為,越容易產生衝突的團隊成員,越會激發起不同且全面性的思維,當然就越不容易遺漏掉關鍵的事務。
如果我們藉由PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具,來探討人格特質的組合,我們大概可以了解團隊成員大致可以分成:老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)、孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)、無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)、貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)、變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)這五種類型,一般而言老虎與孔雀是屬於前場衝鋒的角色,而無尾熊與貓頭鷹則屬於後場防禦的角色,所以,如果領導者性格是屬於講求動作快速的老虎與孔雀,無法接受行為緩慢無尾熊與貓頭鷹的部屬性格,相對屬於後場重視思考的領導者,屬於前場凡事都很衝動的部屬,所以,很多團隊的組成份子,最後都是視領導者的性格而「同類相聚」組成。
我們就以馬政府團隊成員來看,馬先生本身的性格是溫文如雅,個性保守且十分的遵守體制與規範,依PDP性格的分析來看,應該是講求和協的貓頭鷹,而團隊的重要成員,像是副總統蕭萬長先生、行政院長劉兆玄先生,甚至本次救災主要幾位角色如國防部長陳肇敏先生、內政部長廖了以先生、交通部長毛治國先生等人,幾乎都跟馬先生都是同種後場的性格,幾乎沒有一位是屬於講求權威、創意、擅長表達、決策很明快的前場性格,所以,整個團隊展現出來的就會令人覺得都在「慢慢思考作決策」,也因此引起的民怨也就如雪球般越滾越大。
在企業組織也是一樣的,我曾經碰過有位BU(Business Unite事業部),高階主管在找自己部屬時,非自己學校畢業的學弟不要,因為,他會認為同校畢業的人,想法一樣所以溝通也是比較容易,但是,每次這個團隊每次思維邏輯都一樣,當然也就遺漏了很多他們認為應該不是很重要,但卻是非常關鍵的事情,往往都落到「事倍功半」的結果,最後該主管接受人力資源部門的建議,打破原有的用人藩籬,開始有了不同切更好的效應產生。
其實組成異質性的團隊最困難之處,在於領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員,因為大部分的領導者不喜歡有意見不同,或是反對自己的聲音,也不喜歡跟自己想法不相同的人,其實這是人性本然,只是帶領團隊並不是像生活一樣,要找志同道合的人一起相處,團隊是要一起思考且執行任務,也因此每個成員的差異越大,就會有更多的互補效應,而領導者就必須要捨棄自己內心的既有成見,以及主觀的意識,放開胸襟去欣賞每個人的優點,把合適的人放到合適的位置上,盡情讓部屬去發揮所長,這才能讓團隊力量展現於極致。
一個好的團隊其成員來是自於五湖四海,具備了不同的性格與嗜好,這就像我們人的手指一樣,是缺一不可的,而如何打造出並激發出一個優秀的「異質」團隊,就是領導者的職責與工作了!

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1206910572.jpg
比別人多想一步、多做一步
中國人有句諺語「豫則立,不豫則廢.」,意思是說凡事在開始前要多去思考、多準備,才不至於等到事情發生時才手忙腳亂,這句話用在職場的工作也非常的合宜,那就是自己只要比別人多想一步、多做一步,就比別人容易成功。
昨天晚上看中天「大學生了沒」的節目,剛好這一集是談到「年輕人就業」的議題,主持人邀請了幾位,剛從大學畢業沒多久,就很順利找到自己喜歡工作的年輕人,這些年輕朋友不管是在學校,或是畢業一到社會工作時,提前多比自己的同學想多一點、多做一步,也因此在短短時間內就獲得了令人羨慕的工作,如果仔細的去觀察這幾位年輕朋友,他們的學歷大都不是名校或熱門科系,但卻能在眾多職場競爭者中脫穎而出,所憑藉著的方式也就是他們想的比別人遠、做的比別人多。
我帶領公司大陸與台灣的HR部門也已經快要兩年了,我自己深深的感覺到不管我在台灣或大陸現在表現優異,且被我列為未來優秀的幹部候選人,主要都在自己的工作上會站在主管、甚至老闆的角度去想、去看問題,也會思索與提出適合組織需求的答案,這中間不只要能夠多想,也要能夠去多做,有些部屬很會想問題,但是只會把問題跟想法拋出來給我,可是卻一點也做不出來,久而久之就成了「提問者」,沒有實際的績效產出,另外一種是只會努力的去做事,從來沒有多點思考問題原因,以及去想更好的解決方式,初期主管會很喜歡這種人,但是久而久之也會覺得這樣的人也不能夠賦予重責大任。
我在MTP(Management Training Program)訓練課程裡,常常跟我的學生提到面對問題時,要去思考問題的真相是什麼?不要將問題的表象就視為真相,努力分析與探索問題的真相為何?然後再去思考要如何解決問題,以及找出預防未來問題的方式,當完全思考清楚之後,就要很快速的去做與執行,這樣才能將問題既要治標又治本的完全解決,這也是我自己這麼多年的管理經驗與心得。
一直以來常常有很多朋友、學生與部屬都會問我說,「Peter,為何你能夠從學校畢業後,就一直擔任主管呢?」,其實答案很簡單,就是我都會比別人多想一步、多做一步,畢竟組織永遠都會有問題存在的,而人生的機會也是都要靠自己去創造的,如果我們凡事都沒辦法想的比別人遠一點,也在事情發生的前就去做好預防的工作,或者有效去遏阻已經發生的問題不會再重複發生,那當然永遠只能落在別人後面,老在事後去滅火與救火了,那當然永遠就很難得到別人的青睞與機會,也很難去把問題給徹底解決。
如果當我們覺得為何別人,在職場都是能夠順利的獲得機會,而自己職場卻老是失意時,可能要靜心下來好好想想,自己凡事是不是有比其他人「多想一步、多做一步」呢?

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1567160027.jpg
從台灣88水災來談組織過度的扁平與精簡
20世紀末很多企業與學者對組織提出大規模的「組織扁平化」,雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低,以及指揮靈活等成效,但是,過度的組織扁平與精簡,或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考,反而會讓組織傷害更大
台灣這次88水災很多人都非常質疑政府救災的能力,尤其是軍方的應變速度遠遠低於10年前的921地震,甚至無法與去年大陸512四川大地震時解放軍的表現來相比較,我想可能大家對於馬英九先生謹慎遵守體制的個性還可以理解,但是可能無法接受組織與紀律嚴謹的軍隊,卻無法很快的進入災區救難,很多週遭的朋友、同事看著電視後都非常的氣憤說「那些旅長、師長們為什麼不直接帶著裝甲車進去救人呢?」,但是畢竟我們都不在災難的現場,不清楚當地的情境與狀況,也不了解整體的救災計畫,不過,台灣的軍隊這些年,確實因為被要求降低人力成本,而過度的扁平與精簡化,因而嚴重造成了組織能力與戰力,卻是不爭的事實。
很多企業在面對經濟不景氣或是調整時,都會直接對組織採取扁平與精簡,在20世紀末有不少知名的管理學者,從組織靈活與應變的角度,提出「組織扁平化」的學術建議,並深獲很多企業CEO與CHRO(企業人資長)的認同,雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低,以及指揮靈活等成效,但是,過度的組織扁平與精簡,或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考,反而會讓組織傷害更大,未先獲其利就先遭其害,尤其扁平化下被移除的中階主管階層,以及精簡的很多後勤支援與保障部門,都是平時看不出其重要性,但是當問題發生時,卻是不僅無法解決問題,反而會讓問題更加惡化的關鍵要素。
我們就拿本次救災的國軍來看,大量的精簡與扁平化,刪除了原來中階主管的位置,所以平日培育與訓練部屬的職責,以及指揮執行任務,就只有基曾與高階的主管,但是高階主管要得肩負策略規劃與思考,所以,基層主管就變成了很重要的角色,一旦他們的能力或是資源不足,就無人可以及時提出協助與支援,而另外把很多後勤保障單位給大量精簡掉,所以這些後勤保養工作,也得落入到使用單位身上,而因為平日工作的繁瑣,所以,就不被列入重點的工作事項,因此這也是這次很多救災的裝備在急需要時,卻無法及時拿出來使用的原因所在。
在企業也都有相同的情況發生,因為過度的要求人力精簡與組織扁平化,但同時並沒有把原有工作與職責做有效的分配與安排,甚至予以外包,而遺留下來的人力資源素質與能力也沒有計畫性的提升,很多的工作與思維模式都還是沿用過往的流程,當原來設置被賦予督導、支援、執行、訓練的人,都已經不存在了,當然問題就會像骨牌效應一樣,越來越擴大無法遏止,甚至會快速的蔓延到原來沒有問題的部份,對企業所造成的傷害與成本,遠遠高於當初粗糙決定的人力精簡與組織扁平,影響所及也許最後導致了企業結束營運。
其實組織不是不能扁平化與精簡,只是要在執行前先對既有工作實施流程改造,然後再去思考為了因應未來的工作,需要怎樣的組織與部門,然後予以重新調整與改變佈局,然後再衡量既有人力資源與組織能力的差異性,逐步的調整或提升人力素質,這樣才不至於讓組織因為匆促的改變,而面臨了極大的危機,我想這是身為人力資源部門重要的職責與角色,也是成為企業策略夥伴的能力要素,我想這是可以提供給每位HR朋友作為思考的地方。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

19884039.jpg
楊瀾給大陸80後(7年級生)女孩子的14個忠告
(楊瀾: 中國大陸政協委員、陽光媒體投資控股有限公司主席、大陸知名大型談話節目《天下女人》主持人)
一:擁有品位
  女孩到了二十幾歲後,就要開始學著用心的經營自己了,它體現在自己的外表以及涵養上,每一個女孩都是特別的,都應該有自己獨特的品位,可能很多女孩會覺得品位與時尚或奢侈品是掛鈎的,其實不是,品味是一個人去觀察事物時的態度,同樣的東西,不同的人眼光下會出現著不同的版本,物品本身的價值與品位的高低是沒有關係的,女孩要用自己的目光去欣賞一件東西,用高級的品味去挑選東西。
  在某些程度上,一個人的品味與她的氣質是相輔相成,品位的高低取決於一個女孩在日常生活裏對新事物的發現,品位是自己獨特的味道,每個女孩都要有自己的品味,一個廉價的飾品只要戴出了屬於它的另類,它也能夠表現出自己的品味。平常的時候可以多看看時尚雜誌,提升一下自己對服飾等的欣賞度。
  二:養成看書的習慣
  女孩到了二十幾歲後,就已經開始慢慢的接觸社會了,在與別人交往的過程中,談吐與修養是最能征服別人的。我不相信一個不喜歡看書的女孩,她會是充滿智慧的。沒事的時候,去到書店逛逛,認真的挑幾本可以提升自己的書籍買回家閱讀,不管是名著還是理財方面的或是激勵方面的,都有值得我們學習的地方,書可以讓人們的生活豐富,也可以讓人們的思想改變,選擇閱讀一本好書,勝過一個優秀的輔導師。
  喜歡看書的女孩,她一定是沉靜且有著很好的心態,因為在書籍的海洋裏,女孩可以大口的吸收著營養。喜歡看書的女孩,她一定是出口成章且優雅知性的女人。認真的閱讀,可以讓心情平靜,而且書籍裏暗藏著很大的樂趣,當遇到一本自己感興趣的書時,會發現心情是愉悅的,而且每一本書裏都有著很大的智慧,閱讀過的書籍都會是女孩社交中的資本,相信沒有人會喜歡與一個膚淺的女孩交往。選擇了合適的書本,它能夠教會人很多哲理,以及會讓你學會以一種平和的心態去迎接生活裏的痛苦或快樂。
  三:要試著發現生活裏的美
  女孩到了二十幾歲後,就要逃離那些灰暗的小說,它只會讓大家與悲傷越貼越近,生活並不是小說裏情節的翻版。不要總提醒著自己遇到的不幸,要知道在這個世界上有著很多人比你還不幸,只要能夠抬頭看到陽光就是幸運的,那些生活裏的挫折比起一個人的人生它只不過是一個再小不過的插曲。想在這個社會上立足,就要有平和的心態,在患得患失的人生裏,我們時刻都在選擇著,也被別人選擇著,我們應該有著阿Q精神,痛苦與快樂的生活都是我們選擇的,為什麼要讓自己沉溺在痛苦中呢?
  有些人因為情感或工作上的挫折而讓自己陷入一種不幸的思想中,而導致著她們會成為悲觀的人,不管做什麼事情都有著恐懼,怕輸,或是覺得自己不會成功。一個人把自己標榜成什麼樣,她就只能生活在自己給自己設下的心牢裏,誰有資格說自己不會成功?誰敢說自己不會成功?想成功的人都是樂觀的人,悲觀永遠都是成功的阻礙,只有積極向上的情操才會讓生活變得美好,相信明天一定比今天會好,只要你努力了,社會一定是公平的,不要報怨生活,否則只能證明你自己沒有真正的去努力。
  四:跟有思想的優秀人交朋友
  女孩到了二十幾歲後,就要開始有目的性的去選擇朋友,社會中的人脈非常的重要,而你選擇加入的朋友圈也會對你的人生有著很大的影響,如果你的朋友都是一些積極向上樂觀的人,你也會被他們感染的,如果你的朋友是一個悲觀主義者,整天只知道報怨生活,卻不會腳踏實地的工作,時間久了,你同樣會被感染的。人在選擇朋友的時候很重要,有時候如果想瞭解一個人,也可以從他的朋友是什麼樣的人來瞭解他的為人。不要輕易的交朋友,也要注意選擇跟什麼人交朋友。
  一個好的朋友可以讓你的人生有著很大的改變,他會讓你變得樂觀。女孩到了二十幾歲後,要多一些朋友,自私一點也就是說,要多交一些對自己有幫助的朋友,你可以從他們的身上學到東西,但是想交朋友,你就要對他們付出真誠,不要只是為了想利用他們才與他們交往,沒有人是傻子,你對別人好與不好,別人也都清楚的看得到。用自己的真誠與那些有思想的優秀人交朋友吧!
  五:遠離泡沫偶像劇
  女孩到了二十幾歲後,就要開始遠離那些虛假的偶像劇了,電視裏的白馬王子與灰姑娘都是生活裏的男孩或女孩嚮往的,它並不是真的存在的,像電視劇裏出現的一些情節有時候也深深的影響到了人們的觀念,比如一些電視劇裏會出現惡毒的婆婆,或是發現深愛自己的人竟然是自己的親兄妹等,這些情節就是為了讓人們的情緒波動的,它並不能與現實生活掛鈎,它是超越了生活的,女孩子不應該再沉溺於這種造假的童話氛圍裏了,有時間多看一些能夠幫助自己的節目。
  想瞭解社會並不能通過那些泡沫偶像劇,它們是毒,有些人中毒很深時,就會讓它們直接影響自己的人生觀與價值觀,像一夜暴富或是一夜間一貧如洗在生活裏或許會有,但不會像電視劇裏播放的那些簡單而直接,愛情與親情也沒有影片裏的那樣絕決與殘忍,偶像劇會影響人們對社會的判斷能力,所以,請遠離泡沫偶像劇。相信一個優秀的女孩,應該不會花大把的時間沉溺在偶像劇裏的。
  六:學會忍耐與寬容
  女孩到了二十幾歲後,就要慢慢的學會忍耐與寬容了,社會並不是一個任性的地方,那些大小姐的脾氣要慢慢的收斂了,因為可能有些時候就因為你的計較會讓你失去自尊,成為被人指責的沒有教養的女人。給那些不友好的人善意的微笑,即能夠讓對方無地自容,也能夠給別人留下大度且善解人意的好印象。忍耐並不是懦弱,也不是傷自尊,而是寬容美。請放下理直氣壯的壞脾氣,在適當的時候讓一步,不僅可以體現出你的涵養,而且還會讓你成為受人歡迎的女孩。
  生活裏會遇到很多不公平的事情,也會遇到很多讓你無法接受的人,我們不能試著去改變別人,與其非常憤怒的大聲指責別人的行為,不如懷著理解的心態給對方一個微笑,任何一個人都不會去傷害一個善良的人。聲嘶力竭的與別人爭論並不能贏得所謂的自尊,反而讓你丟掉自尊。
  七:培養健康的心態,重視自己的身體
  女孩到了二十幾歲後,就要學會調節自己的心態,以及好好的保護自己的身體。身體是最重要的,相信每個人都知道,但是在真的做起來時,並不是一件簡單的事情。二十幾歲的女孩在飲食方面已經應該開始注意了,建議多看一些關於飲食方面的書。任何一個女孩,千萬不要為了這樣或那樣的理由不照顧自己的身體健康,不管明天有多麼的美好,而你總是以一副生病的姿態去迎接它,也並不會感覺到它的美好的。
  八:讓美貌成為你的資本
  女孩到了二十幾歲後,就要開始讓你的美貌發揮作用了,在適當的時候讓你的美貌掌握著足夠的發言權。漂亮的外貌並不是每個女孩都擁有的,讓漂亮的外貌成為你的資本,在需要的時候用使用一下,它可以開啟你人生中的很多困境,雖然有時候有人說漂亮的女孩都是花瓶,但是花瓶如果擺在了合適的位置,它就是藝術品。女孩的青春美貌也只是短短的數年,所以要善於利用你的美貌。
  但是女孩不能因為有了美貌就可以陷入自滿中,有著美麗的外表又有著智慧的內在才是優秀的女人,請女孩們合理的利用自己的美貌,千萬不要因為自己的短暫的美貌而讓自己沉淪。
  九:離開了任何一個男人,你都會活得很好
  女孩到了二十幾歲,就要理智的對待自己的情感,很多女孩就是因為某個男人而痛苦且消極的活著,感情的事情並不是誰能把握得了,為什麼要被一個男人而讓自己陷入不愉快的心情中呢?一個不懂得欣賞你的男人,沒有資格讓你為他難過悲傷,每一個女孩都是美麗的,她在等待著一個懂她的男人出現,某個男人的離開,只能說那個懂你的男人還沒有出現,男人不是女孩生活的全部
  曾經我也以為我離開了他我不能活了,後來我問自己一百遍:離開了他,我還能不能活?結果有一百二十遍回答是:我會活的很好。女孩們千萬不要踐踏了自己,不要以為委曲求全就能換來一個男人的愛情,愛情是美麗的,女孩子也是美麗的,不容任何一個男人褻瀆!離開那個不懂欣賞你的男人,這就是最華麗的轉身,雖然心有不甘,但是痛苦的折磨反而讓自己沒有精力去經營你的工作或學習。
  十:有著理財的動機,學習投資經營
  女孩到了二十幾歲,就要開始學會理財了,不要以為自己無法成為富翁,就花錢大手大腳的,也不要認為明天有掙不完的錢,而把今天的錢花在不應該花的地方。現在市場上有很多關於理財方面的書,都是不錯的,女孩子們有時間可以看一下,要養成理財的好習慣,用錢生錢,可以多看了些投資經營方面的書籍,它們都是無形的財富。女孩們,不管現在你的收入有多少,都要為你的明天打算著,聰明的女人應該知道如何的花錢,如何花錢其實也是一門藝術。
  Marry的老公是一個很有錢的男人,她有次跟我說他的老公,她說:我老公有的時候寧願花很多錢去買一樣東西,卻在花小錢的時候計較。當時不懂,後來想想才發現,他老公之所以有錢就是因為他知道如何去花錢,把錢花在實用的東西上,不管是多麼的貴都可以不眨下眼睛,而生活中有些多餘的錢能省就省了。有些有錢人在生活中也會表現出吝嗇,這就是他們一直以來的習慣,不然,他們是不會成為有錢人的。
  十一:愛情跟婚姻是可以共同擁有的
  女孩到了二十幾歲,就要面臨著婚姻的壓力了,有人會說愛情跟婚姻是兩碼事,男人娶的女人是能一起過日子的,並不一定就是自己真正深愛的,女人嫁的男人是能給自己提供一個溫暖且安逸的家,但並不定就是自己真正愛的。面對這些言論,好像很多人是為了結婚而結婚的,在家庭與社會的壓力下,為了結婚而結婚了。有些人結婚也是有目的性的,可能是為了讓自己有個地方停留,也可能是為了以後的事業有所幫助,也有可能是自己能從對方身上得到什麼。
  問一下那些甜蜜中的新婚,就會知道有時候愛情與婚姻是可以共同擁有的,所謂的婚姻是愛情的墳墓,只能說雙方不懂得如何去經營愛情,相信當兩個人決定結婚前,雙方一定是對方有感覺的,只是婚後的日子讓愛情變平淡了。這僅僅只是因為在婚姻以後,男人與女人都放下了愛情中的浪漫,投入到了工作中去。那些沒結婚的女孩,千萬不要為了某些目的而去結婚,結婚是非常單純的事情,別搞的那麼複雜,相信每個女孩都是渴望著愛情的。當女孩遇到自己深愛的那個人時,就會發現,想跟他在一起,可能無所謂貧富,無所謂生死。女孩不要為了結婚而結婚,也不要為了想得到某種生活而結婚。
  十二:誰說女人不如男
  女孩到了二十幾歲,就要堅信不管是在生活中還是在職場中,並不只有男人才能有建樹的,現在女性的思想都新潮了,成功的女人在各行各業中都有出現,只要女人努力了,她同樣可以在男人的世界裏穿梭。女人的資本有很多,在職場中女人略顯優勢,在有些行業裏,女人會發揮著自己獨特的優勢去拼博著,她們都是美麗的,幹練的氣質,強硬的態度,都可以讓男人臣服。女人不要總想著在廚房發展,有能力的女人才能夠讓男人們欣賞,現在不流行家庭主婦的角色了,外面有著大把精彩的世界等待著女人去追求。
  女人不要想依附一個男人,在這個社會裏,沒有誰一定要沒有理由的呵護誰。女人如何依附了一個男人,她就沒有自己的思想,在這個個性使然的環境中,男人也都喜歡有個性有能力的女人。誰說女人不如男?努力吧,只要你擁有了屬於自己的一片天空,你還害怕自己的這片天空下沒有白雲嗎?只要你是一個才華出眾的女人,還害怕優秀的男人不欣賞你嗎?
  十三:找一個能幫你實現夢想的老公
  女孩到了二十幾歲後,就要有著明確的夢想,然後再為了這個夢想去奮鬥著,當你確定了一個夢想後千萬不要改變,就好像當你發現到一個可以幫你實現夢想的男人,千萬要想辦法讓他成為你的老公一樣。女人不要以為有些夢想自己一個人就可以實現的,或者有些非常優秀的女人,特立獨行的想通過自己的努力來實現夢想,但是如果有著男人做後盾,這個夢想就能得到很好的實現,特別是能提供資金支持的男人。
  現在在生活裏有夢想的女孩似乎很少,有些女孩只不過是想要擁有著簡單的工作與簡單的愛情,與一個男人在一起幸福的生活。而真正優秀的男人,他們也會希望自己的老婆是有抱負的女人,所以,如果女人有夢想,男人會全力支持的。女人完全可以讓自己的夢想跟隨著自己一起嫁給一個男人,只要他願意幫你實現夢想,就說明他是一個懂得欣賞你的男人。
  十四:就讓青春放肆一些,笑容燦爛一些
  女孩到了二十幾歲後,就是正值青春年華,有著大把的青春可以放肆的嶄放。女孩子可以適當的時候倔強一些,可以適當的時候驕傲一些,可以讓那些美麗的嘴角微微的牽動著。二十幾歲的女孩是最美的,可以肆意的笑,可以倔強的哭。二十幾歲的女孩不要怕輸,青春才剛剛開始,我們有著輸的資本,我們可以重新開始自己的追求。二十幾歲的女孩要做最真的自己,最美的年華留給燦爛的微笑,讓愛情都鮮明的呈現,要敢愛敢恨,敢於追求。
  女孩到了二十幾歲後,就是一朵盛開最美麗的花,女孩的一季花期一定要記得只開給自己看,千萬不要為了別人讓自己的花期接受不必要的摧殘。二十幾歲的女孩是一杯清茶,其中的清秀一定要留給懂得品嘗的人,別讓那些沒有品味的人踐踏了你的清純氣息。二十幾歲的女孩是片蔚藍色的天空,它可是悲傷的,也可以是寬敞的,但,請記住,它一定是有追求的。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

http_imgloadCAGETKM9.jpg
績效認知沒落差 員工滿意度八四%
撰文者:黃宥寧
不定期抽查! 禮來每年不定期抽查15%員工,逐一檢討他們擬定的績效目標和執行步驟,是否符合數字化、步驟化的描述。
二○○六年,台灣禮來公司在美商惠悅(Watson Wyatt)企管顧問公司舉辦的「快樂工作人」徵選活動中脫穎而出,打敗四十二家參賽企業,奪得「最佳企業雇主」頭銜。其中,禮來員工對於「績效評估制度」的滿意度高達八四%,比所有參賽企業的平均滿意度高出十七個百分點。
聚焦三項任務,具體了解執行細節
禮來的績效評估制度,強調事前的工作規畫必須數字化、步驟化,讓員工清楚日後工作的執行步驟;而管理階層也必須佐以定期的追蹤制度,適時提醒員工目前的進度及表現。
「績效評估大家都有做,但我們強調不讓員工有surprise(驚訝),」禮來人力資源處處長吳碧芬表示,績效評估最怕的是主管和員工自己的評估出現落差,尤其主管評定員工的表現不如預期,往往造成不滿與衝突。「有落差,固然表示員工需要努力;反過來看,主管有一整年可以傳遞正確的資訊,卻還是造成雙方認知上的落差,主管也要改進。」
吳碧芬強調,績效評估最怕人治。因此,禮來的績效評估總是緊扣數字管理,「工作計畫不需要寫得『落落長』,好好聚焦三項最重要的事情,就能把事情做好。」吳碧芬解釋,因此,無論是績效評估、工作規畫,或是職涯發展計畫,員工只需要填寫三項最重要的任務,面談時,主管和員工依據這三項最重要的任務,仔細討論具體的執行細節。
吳碧芬舉例說明,業務代表若在績效評估時,只寫出「拿到某某醫院的訂單多少錢」,是絕對不合格的,他必須更進一步的說明,自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動,進而影響到客戶的決策等情境事實,才能讓主管更客觀的評論這項表現。
期中討論有助掌握工作目標
此外,為了消除員工對主管績效考核的落差,禮來特別設置「期中討論」制度,要求主管在七月到八月之間,必須安排時間,和員工再次進行績效評估的檢討。為了不讓員工認為公司密集做績效考核,因此期中討論的結果,不列入真正績效評分之中,但是討論的規模和嚴謹度,必須和期末績效評估一樣,檢討前半年的業績表現,並且檢討所設定的目標。
公共事務經理張文舉自己為例,去年一月擬定的工作目標之一,是配合行銷部舉辦「彩繪希望」繪畫比賽活動(全球禮來所發起的癌友關懷活動之一),請病友、家屬、醫療人員一同參賽。在八月的年中討論,主管檢討舉辦成果,認為回響熱烈,可以進一步延伸活動,因此張文擴大計畫,在下半年,舉辦展覽以及座談會、記者會,果然提高醫生認同度(由業務代表調查),也讓她在年底的績效加分。
「期中是員工翻盤的機會,」吳碧芬笑著說明,一般企業從年初訂完目標,要等到年底才會檢討成效,中間歷時將近一年,時空背景難免有所改變,因此期中討論不但可以提醒員工注意年初擬定的工作目標,更能讓主管明白自己的進度,以便適時提供資源,或是調整目標;若是員工表現不佳,主管也能乘機提醒,給予適度的壓力和心理準備。
不定期抽查訪談,離職率低於業界
而人資單位更進一步落實績效評估制度,每年不定期抽查一五%員工,逐一檢討他們和主管共同擬定的績效目標、執行步驟,是否都符合數字化、步驟化的描述,也會一對一詢問員工的感受和意見。
吳碧芬表示,每個一對一的面談,都費時至少九十分鐘,而且為了保障面談過程的品質,面談前,員工會先上網填寫自我評量,而主管也必須花至少三小時瀏覽、思考員工所填寫的自評內容,這些都是日後人資抽查的重要稽核項目;同時,人資部門也會定期提供課程訓練,讓員工學習如何有系統的表達自我職涯規畫,也協助主管分析員工的績效表現,有特殊需求,也可以直接請求人資部門的協助。
這個不厭其煩的查核績效評估制度,讓員工對考核結果有高度認同,吳碧芬驕傲的表示,業界平均離職率是一七%,禮來的離職率卻只有一○.九%,除了被挖角、再進修兩個原因,禮來的優秀員工是不會離職的。
專家看台灣禮來:「考核」也需要被考核
現在的績效管理,不是有強迫分配,就是有強迫排名的機制。因為員工一定會被分類成前五%、後五%,因此公平、正確就是績效評估最重要的基礎。如果績效管理做得不好,那離職率就會集中在優秀的員工,因為他們感到不平衡;反之,績效管理做得好,能夠淘汰出劣質員工,幫助組織新陳代謝。
禮來的期中績效討論制度,強調不列入年底考核分數,就是希望能夠做到日常管理。日常管理,有別於傳統認知的績效考核,而是在考核之前,有一個預防性的監督和回饋機制,讓員工在表現過程中,能夠有更多改善、修正的機會;如果只是在年底才進行考核,檢討過去一年所犯的錯誤,往往無濟於事。
最後,要求主管與員工面對面共同討論績效,能夠讓主管更慎重去思考員工的績效;但是必須注意,考核這件事情也需要被考核,也許是要求更高階主管監督考核結果,或是人資參與稽核,必須保障績效考核過程的公平性,也建議禮來設置員工申訴制度,加強考核過程的透明化。(中央大學人資所副教授林文政口述,黃宥寧整理)

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1802927027.jpg
管理是藝術
我們常常看到很多講管理的書籍與工具書,也有很多教人如何管理的學理與系所,但是,那是從事管理者的基礎科學,畢竟管理不像理科科技,可以藉由實驗與研究找出一個合適的參數,因為管理是一門集合科學與藝術的學問。
最近台灣遭遇了近50年來的最大的水災,我們看到了民間自動自發的快速救援力量,卻也展現牛步化的政府效率,其實如果我們去深入了解與探討為何政府展現的效率如此的慢?應該會發現主要的原因是官僚體系與制度的僵化,以及缺乏臨機應變的問題處理能力的不足所造成的,如果用管理學的用詞來說,我們的政務官都依循體系與制度的規定,也沒被賦予管理應變的能力,所以,就演出了一場,高階官員坐鎮指揮於救災中心,卻無法及時調度橡皮艇南下,而由總統馬英九先生親自撥電話給台北市消防局長,直接調派橡皮艇南下支援的狀況發生,因為,沒有上級下達命令,基層就無法自行動作。
相反的,最近有位任職高階主管的朋友跟我談到,因為底下幾位主管完全不依照公司的規範與制度,當他與部屬懇談時,對方居然回答他說「將在外軍令有所不受」,所以他的很多決策與做法都直接憑藉個人的需求,讓我這位擔任高階主管的朋友認為狀況已經有點失控,也因為彼此的方向不一致,常會讓組織造成矛盾與衝突,可是這位部屬的績效又還不錯,讓他的主管傷透腦筋,不知道要如何是好,所以特地跑來跟我來求救。
其實管理最難的地方不在於它有深奧的學理,也不在於它的道理很難懂或是很難學習,它最難之處是在於它既是科學卻也是門哲學,而且也沒有所謂的標準與參數以及最佳答案,管理有時候更是Case by Case,這是我常常在課堂上碰到很多學生與主管,所提出來的最多問題與疑惑,但是如果這樣就認為管理是沒有理論與基礎,那可能又會大錯特錯,因為如果沒有好的管理理論與基礎,根本很難把管理發揮的淋漓盡致,這也是為何說管理是「藝術」的原因,畢竟所謂的藝術也就是把科學加上哲學的綜合體。
我從學校畢業就擔任管理職務20多年經驗,職務從基層主管一路到高階主管,更實際負責人力資源工作10幾年,個人深深覺得要把「管理」工作做到臻於至善,是非常的不容易的,就算到了現在我也還在不斷的學習與體會,甚至都會有錯誤的管理決策,幾乎只要經歷不同的情境與環境,甚至是轉換不同的組織與人力資源,都要面臨不同的挑戰,常常要「放空」自己來重新思考與學習,感覺就像一位藝術家,每件作品都有不同的感覺,但是卻存在個人特有的「風格」,而且技術卻會隨著經驗而越加的成熟,用這樣的比喻來定位「管理的藝術」我覺得是恰到好處。
管理者在職場的歷練,就是要思考如何把每個「管理」都成為很棒的「藝術」,我想這應該是職場最高的成就與表現,也是達到馬斯洛所講的「自我實現」的境界了。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1562086638.jpg

你是第幾名?
企業要在產業講名次,人在職場也是一樣需要的。以前在研究所念書時,有位老師曾經說過「企業要能在產業存活下來,如果不能成為老大就要搶第二」,其實在競爭激烈的各行各業之職場中,如果不能夠在該領域中竄升前幾名,隨時都有被取代的危機。
上個月底我到了一趟上海、杭州旅遊,看到很有趣對比的畫面,很多知名的台灣服務產業,都在上海與杭州這兩個城市佈點,只不過在遍及上海的台商都,幾乎都屬於在台灣各業界的第一品牌,而在搶佔杭州城市的,則都為台灣各業界的第二與第三品牌,由於杭州已經是被遴選為大陸最佳休閒與旅遊城市,也是大陸各地高收入者,願意多次造訪旅遊,且停留該地更長的時間,所以,品牌可以曝光的程度絕不亞於上海地區,也可以算是大陸市場的另一個「決勝戰場」。
記得以前在研究所念書時,有位老師曾經說過「企業要能在產業存活下來,如果不能成為老大就要搶第二」,這次真的讓我親身體驗了這個市場競爭的學理真諦,相同的這個道理也一樣適用於我們個人的職場中,因為不僅在市場與品牌競爭中,名次爭奪戰是需要的,我們現在所處在競爭激烈的各行各業之職場中,如果不能夠在該領域中竄升前幾名,隨時都有被取代的危機,這也就是說「如果排不到前幾名,就很難擁有耀眼的舞台」,這樣競爭的慘烈與壓力,絕對不亞於企業在產業的競爭。
多年前我在台灣軍隊服務時,曾經接受過由美國陸軍發展的「T評制度」的考驗,這套制度在我們企業分別被發展成為「強制分配」(Force Distribution)與「強迫排名」(Forced Ranking),所謂的「T評制度」就是每次各科的考試與測驗,沒有所謂的及格分數,而是都要強迫淘汰最後的5%-10%,而同學也依成績結果來區分成A、B、C三塊,落在A區的同學可以得到較多的發展選擇,而落在C區的同學則必須利用休閒時間修讀課業,而在美國特種部隊甚至把「T評制度」改變為每次測驗僅排名前5-10%的人可以通過,這些做法也都與我們在企業遴選關鍵人才「Key Talent」的作法幾乎是一致的。
我曾經在人力資源管理研究所跟自己學弟妹們說過,「職場的競爭不像學校是有及格分數的,而且是在這樣激烈競爭下產生名次」,每個人如果要得到企業的青睞與發展,或者擁有自己耀眼的舞台,沒有排到前幾名是很困難的,所以,如何選擇適合自己強項與長處的工作,成為該領域的佼佼者,是非常重要的抉擇,所以相對的,如果自己在某個舞台達不到前幾名的潛力,也許就像在杭州佈點的台商一樣,尋找好的契機另覓不同地點與領域的舞台,還是會有成功的機會。
當企業不斷在評估自己所屬產品在業界是「第幾名」時,在職場上我們也要一樣不斷的衡量自己的名次,唯有保持在前幾名,才不至於有被取代的危機。

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

1319215639.jpg

跨兩岸的人力資源 AO(Account Service)組織
隨著企業Chaiwan整合的需求,人力資源的AO組織,也開始要從台灣連結至大陸,而可以採取的方式大致有兩種模式,各有其優劣利弊,HR得依企業文化、產品需求與能力找尋適合企業需求的AO制度。
記得在大學唸書時,老師從歷史的觀點曾經預測過「21世紀是中國人的世紀」,這些年隨著兩岸關係的緊密,以及大陸整體的崛起,老師的預言已經即將成真,而要支撐企業能夠長期的成長與發展,「人力資本」是一項非常重要的關鍵要素,在台灣HR領域推行多年的AO(Account Service)組織,也因為隨著企業「Chaiwan」整合的需求,必須快速的跟進與佈局,只是這個跨海峽兩岸的人力資源 AO(Account Service)組織,在世界人力資源管理的學理上,以及過往實務的經驗完全找不到,它是一種新的組合、新的概念,也是一種新的嘗試,更是在創造一個新的歷史與里程碑。
最近因公去了趟華東與華北各地,碰到很多台灣人力資源界好友,很多人都在煩惱著,如何在未來配合企業在「Chaiwan」整合的需求,對自己的HR組織做很大的調整與改變,因為,就BU(Business Unit)的角度而言,已經不能只將大陸只視為生產與製造基地,而是整個BU產品鏈中密不可分的流程,尤其經歷這波世界金融風暴,大陸市場轉變成為帶頭世界復甦的火車頭,讓很多台商更快速的改變了整個企業戰略與佈局,唯有更深入的將大陸組織改變並整合成為一體,才能夠在未來佔有一席之地,而人力資源部門也因而必須把AO組織連結至大陸,而目前各家企業採取的方式大致有兩種模式,各有其優劣利弊。
第一種是絕大部分公司的作法,也就是,AO Team是依照BU於台灣與大陸分別建置,並由台灣的AO擔任Leader,負責引導與整合,提供服務與管理的建議,而CO(Central Operation)Team建置於台灣的企業總部(HQ),依照不同的需求提出協助與支援,這樣的做法有幾項優點,包含了分工明確、可以精簡較少的人力,以及總部可以確實掌握HR 的Policy(政策),但是最大的問題卻是台灣的CO Team因為又要負責規劃與支援,以及提供兩岸的組織的服務,所以只能採取短期出差(Short time-Business travel),而無法長期停留(Long stay)於大陸,根本很難提出與協助最適宜於當地的解決方案(solution),久而久之就會形成反而會由當地的AO Team自行解決問題,取而代之CO Team的角色。
第二種作法是目前我服務企業的作法,在AO team部分是一樣不變的,差異的是CO Team也是於台灣與大陸分別來建置,當然這樣作法最大的缺點,除了會使用較多人力成本之外,如何整合與劃分CO Team的權責與功能,而不致於讓彼此有工作重疊,以及總部的CO Team無法掌握整體HR 的Policy(政策),都是極大的挑戰,這部份我們是如何來運作,我將在後段來闡述說明,而這樣的建置最大的好處是AO Team的需求可以立即得到CO Team的支援與協助,總部的CO Team 各function的Owner,隨時可以以出差方式,指揮與督導本地的CO Team,一起與AO的同仁解決較大的HR issue,而不會漏接任何的球。
這種兩岸都建置有中央廚房(CO)的作法,是我從加盟連鎖店聯想的點子,舉個例子來說,很多有名的牛肉麵或是火鍋店,總店會把做好的湯頭與配料配送到各分店,可是各分店還是有廚房與廚師,他們會依照當地需求採購物料,並依照當地人的口味來調整味道(譬如加鹽與加辣椒),而總部的廚房要確認不會因此改變產品的原味,所以從總部HR CO Team角度而言,整體的選訓用留作業流程與策略,以及研發出符合企業未來需求的產品,還有協助總部AO team都是他們的職責與工作,而總部CO Team各function的Owner也同是負責兩岸各function的總Leader,譬如T/D team的leader,同時要肩負CN與TW的整體HRD工作,因此職責在於規劃與督導,還有就是重大事件的協助執行,也就是公司T/D的資深顧問。
我相信隨著兩岸HR組織的整合,未來總部的HR team,將有可能調任表現優異的CN HR成員來擔任,而TW與CN 的HR同仁也將相互緊密的支援,一起負責兩岸的HR專案,甚至一起外派到其他國家去工作,這都已經是未來的趨勢,這些作法都會改寫人力資源管理的學理與歷史,而我們都將是創造21世紀人資新歷史與學理的HR,讓我們大家一起來加油囉!

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()