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  • Oct 31 Wed 2007 09:07
  • 選才

選才
整個人力資源系統中,選才算是第一個步驟,也是極為重要的工作,如果這一關沒有好好的把持,對於後面的流程都會有很大的影響,問題是到底是要選好的人,還是選合適的人呢?說法與做法其實差異還蠻大的。
幾年前我曾經碰到有位主管畢業於台灣某國立大學的高材生,我們HR同仁非常害怕幫他找人,因為他用人的標準很苛,不管是什麼職務,他都要求一定要從名校、名科系畢業的學生,因為對他而言其他學校畢業的都不是人才,無法發揮生產力,有一次剛好他來上公司舉辦的管理課程,這中間談到了人才遴選,很有趣的是他也認為組織要找的是合適的人,而且還發表了很精闢的見解,但是,當我私下就這件事情跟他深入聊天,他心目中認為最好的人就是合適的人選。
像這位主管這樣觀念的人,在組織裡頭其實還不少,很多人都很喜歡找自己認為最好的人,因為這樣的人才是心中合適的人員,HR雖然辛辛苦苦的建立了項工作分析、人力需求規劃,但是,往往不敵用人主管內心那把尺的標準,而如何去改變用人單位對於「選才」的看法,對很多HR而言是很困難的。
大部分人資人員雖然做的是人力資源管理,但是很少有帶人的經驗,尤其是帶大組織、管理大規模人員經驗,除了HR專業與學理之外,很少人可以跟直線主管談到真正「用人」的哲理,我自己就曾經看過一位廠長,修理一位人資經理,這位廠長說「你不用告訴我要怎麼選才跟用人,我底下帶的經理都比你帶的人都好幾倍」,當場這位人資經理人都傻了,這位廠長講的是實話,有時候如果HR真的要去轉變帶人經驗豐富的直線主管對於「選才」看法的轉變,應該要讓自己先成為用人主管,從用人主管去思考,怎樣的作為才是可以滿足與說服這些用人主管。
舉個例子來說,HR在談行為面談是都會帶著一套公式「用過去的行為來預測現在與未來的行為」,不過,很多用人主管就會挑戰人資同仁,「你帶過的人多少?你的預測精準嗎?你有失敗過嗎」,像遭遇到這樣的挑戰時,我自己就有很多例子來跟對方說明自己的誤判,我會願意跟對方一起談論,「我為何會判斷錯誤的原因所在」,當他真的被你的看法吸引或說服了,HR的專業才能真正深植這些主管的人心裡頭,這樣以後再跟他們談「選才」,也比較會有共識,而不致於淪落於彼此爭執不已的現象。
我們週遭都有這樣的例子,假設家裡有位小孩喜歡上一位父母親覺得不合適的對象,而且想跟對方結婚,這時候大都父母親會採取的都是反對與拒絕接受;如果我們把HR當成是父母,用人單位主管視成為小孩,其實我們日常對於用人單位想用的人所提出的反對作法,不是也跟這些父母反對子女的方式是一樣的,結果可能是很極端,但是,效果一定不是最佳,也許當我們用「同理心」來思考為何對方想要「選這樣的人才」,或許比較能有共識彼此去做溝通吧,這樣的思維邏輯可以提供給大家做不同的看法,也許可以幫助下次跟用人主管面對「選才」有不同看法時的運用。

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  • Oct 30 Tue 2007 09:42
  • 際遇

際遇
每個人的人生都有不同的「際遇」,所謂「際遇」指的是機會跟命運以及遭遇,雖然我自己相信命運,不過,我也認為人生很多的「境遇」有時候是自己造成的。
這次大學同學會中看到很多以前學生時代自己覺得各方面都很優秀的同學,不過,後來因為「際遇」不佳,黯然的離開了熟悉的舞台,讓很多人替他感到惋惜,我也想起多年前我剛進入人力資源領域時,曾經有一位非常頂尖的人資朋友,學歷高、英文佳,談吐也非常的棒,在當時還是台灣第一位邀集業界HR每週固定召開讀書會以及翻譯相關人資原文書,在某種的程度他還是我的人資啟蒙老師,那時有很多人資前輩都非常的看好他,甚至認為他應該是台灣HR界的第一位人資總經理,只是可惜的卻是「事與願違」,他後來在人資的「際遇」一直都沒有很好,甚至也在人資領域裡銷聲匿跡。
古人常說「一命、二運、三風水、四積陰德、五讀書….」,命跟運是會影響一個人的發展,我自己在這些年不管親身體驗或是看到、聽到的,都對這樣的說法非常的認同,只是我也會覺得「際遇」除了命與運之外,有時候跟自己的個性與人生的佈局也都有相關係;曾經有一位年輕人在偶然間認識了我,因為當下彼此之間交談甚歡,我也覺得這位年輕朋友還蠻肯受教的,所以,我也樂於多跟他分享一些職場心得,我也得知他有意投入人資工作,於是也安排時間跟他細談與了解他的未來,在整個談話過程中,我發覺他一直覺得自己的「際遇」很糟糕,都沒碰到貴人相助,不過,他自己卻無法釐清到底自己要的是什麼,更糟糕的是他也不太願意改變自己現在的狀況,當我們談話結束後,我告訴他「等你釐清自己的想法在跟我說」,很長時間過去了,我從別人口中得知,他還是陷在自我混淆裡頭,而且還是認為自己的「際遇」不好,碰不到貴人,但是他卻沒想過,我這個貴人卻是被他硬生生的給推拒於外的。
職場上的「際遇」有很多是跟自己的命與運有相關聯,就像我們常說的一個人是否有「官運」是一樣的,同樣職務有人坐了三、四年什麼事情都沒發生,有人卻是剛上任沒多久,就發生了一大堆的事情,但是,我也觀察有人卻是把到手的「機會」給推掉,另外卻是有人不願意去努力營造自己的「機會」,或是改變自己增加職場上更多的機會,畢竟「際遇」不是天上掉下來的,就像人脈一樣,唯有自己努力去爭取、經營,才會更有機會得到別人的賞識,有道是「自助、人助、天助」,如果連自己都不願意去努力爭取,就算老天真想幫你,都還不知道要下手幫你呢?
如果下次自己認為「際遇」不是很好,或許可以先靜心思考是否在其他可以努力的地方都已經盡心了呢?也許你會發覺其實「幸運之神」可能早在某個地方等著你去跟牠相會呢!

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大學畢業20周年同學會
人生有多少20年?尤其是年少最意氣風發的20年,從青年時代步入中年,這20年的造化給人感觸也很深,尤其很多人從畢業後就不曾謀面,這場聚會也拉回很多過去歡樂的記憶。
1028日剛好是我們這一期從陸軍官畢業滿20年的日子,上星期六我們集合全台灣的同學在台中舉辦慶祝畢業20周年的聚餐,想想當年大家意氣風發抱著保衛國家的雄心壯志,少年15、16歲國中畢業就投筆從戎的氣魄,是現今6-7年級e世代年輕人所沒辦法想像與體會的,我們這一代成長的時代剛好遭遇到國家多事之秋,民國67年(1987年)的中美斷交,剛好我們正逢其時,這一群的國中生就是衝著當時的愛國精神,在民國69年(1970年)8月底,選擇了投考剛成立沒幾年的中正預校(中正國防幹部預備學校),還記得當時報考人數大約3萬人,最後只有2000人如願以償,可是因為報到人數多於原來預計錄取人數1600人,超過將近400人,所以,很多同學報到時是被安排住倉庫與休閒育樂教室,緊接著學校開始採取勸退與體格複檢的方式來大量刷掉過剩人員,大概一個月之後我們這一期還是有將近1700位同學。
我自己後來常常跟朋友說我們這一期(中五期)應該算是中正預校創校以來淘汰率最高的一期,2000人報到經過三年之後,能夠順利畢業的大概只剩下1200人,這人數還包含了2、3即時招進來的轉學生,以及從上一期被降期(留級)下來的人,我們下一期(中六期),至少有1/4的學弟,是我們期上被降期下去的同學,可以知道當時人員淘汰率的嚴厲。
民國72年(1983年),我們順利從中正預校畢業,依個人志願與體格、成績分發至陸、海、空軍三軍官校與政治作戰學校,分發到陸軍官校的同學大約是中正預校將近一半左右的員額,然後再增加幾十位的高中聯招生與士官學校畢業績優生,就正式成立了我們陸官正56期的所有成員;很多人都知道在陸軍官校生活與學習是很辛苦,可是沒實際從那裡熬過來的人,真的很難體會那箇中的心酸。
上週剛好重播60年代的愛國電影「黃埔軍魂」,其實裏面描述的都太過於激情且不切實際,像是官校一年級學生就在福利社泡妞,在當年的陸軍官校根本不可能,以前陸官一年級的學生又名「老鼠」,也就是人人可以喊「打」,離開寢室只能沿著地上又畫長格子的線走路,一分鐘必須走120步,這線畫長格子的路絕對不會通道「福利社」,這也就是說我在官校一年級,整整一年三個月(三個月入伍生訓練與一年的新生生活),是從沒進過福利社的,那又怎麼有可能去福利社泡妞呢?
而這一年所有的打掃勤務、公差就都落在這些新生的頭上,動不動就是被處分、禁足,就算放該週安然無恙,想要正常休假,一定被各級學長不斷刁難難以順利離開,所以那一整年除了連續假期與寒暑假,新生根本沒機會可以離開大門,當年有個笑話曾有人被學長百般檢查與刁難,可是終究都沒有任何缺點,最後學長還是說他被禁足不准外出,這位同學靦腆的請問學長原因,只見該位學長氣不及的回答說「因為你長的太醜了」!
如果以為到二年級日子就好過了,這就大錯特錯,當年的陸軍官校,學術教育是次要的,體能與軍事訓練才是重點,每天踢不完的正步,跑不完的5000公尺、500公尺障礙、刺槍術,夏天大熱天下午我們實施連續3小時的橄欖球對抗,到了冬天寒流來臨時的早晨,我們上的卻是3小時戶外的游泳訓練,很多男生當兵時都會覺得陸官正期生很兇悍也很暴戾,主要是因為在官校這樣的操練了幾年,人不變成兇悍跟暴戾其實也很難。
一般大學唸書唸四學年年八學期的課程,我們卻把四個學年的課程要在三年念完,升上四年級之後,整整半年的軍事進階訓練與體能訓練,每天早上5點半起床,6點集合完畢之後,目標是20公里外的鳳山監獄,全副武裝(帶槍、鋼盔、背被包、彈夾)加一加身上重量至少15-20公斤跑不調,而我的連長(也是我們前幾期的學長)天生又是整人高手,還要我們在小腿多綁幾片重鉛塊,想想當年我們沒有去參加奧運還真是可惜阿,不過,當時我們這期還去支援拍攝電影「國父傳」飾演當年黃埔一期的先期學長們,一直要熬到過完年之後,到了四年級下學期,我們離開了陸官到各兵科學校分科,這樣的苦日子對我而言才終於結束,但是對另外一半選擇步兵的我們這期的其他同學們,還得繼續7-8個月的打野外的艱苦生活。
畢了業之後到部隊服務了9年多的時間,到退役至今10年多,我就沒在回到陸軍官校,說真的剛開始內心對那裡的「恨意」是很深的,後來隨著年紀漸長,心中的「恨意」已經沒有了,不過因為忙於求學與工作,也沒機會再回去學校看看,也許人的年紀漸長,慢慢的就會思念過往,這幾年慢慢的也開始把那些塵封已久的照片或記憶,慢慢的尋回,尤其這次看到很多失聯許久的同學,心中的那種衝擊,實在無法用筆墨來形容,大家外表或許都變了,但是,當年的豪氣與同甘苦的樸實,是一點都沒有因為時間的流失而改變的。
在同學會結束前,我們全部同學齊唱陸軍官校的校歌,彼此祝福不管在各行各業都能順利,也希望大家身體健康也預祝明年再見……「怒潮澎湃,黨旗飛舞,這是革命的黃埔,主義須貫徹,紀律莫放鬆,預備做奮鬥的先鋒,打條血路,引導被壓迫民眾,攜著手,向前行,路不遠,莫要驚,親愛精誠,繼續永守,發揚吾校精神,發揚吾校精神」。

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員工家庭日
昨天公司舉辦一場別開生面的家庭日,除了有趣、好玩之外,整體或動也令人備感溫馨,每位員工與眷屬也藉這活動增進彼此之間的感情。
我曾經參加過很多次家庭日,不過,昨天的家庭日是讓我感覺與印象最深刻的活動,不只有規劃員工、眷屬一起參加的漆彈比賽之外,還好小朋友可以參加的闖關活動,中午還有免費的自助餐以及烤乳豬,整個場地充滿了開心愉快與有趣的聲音,我跟我們家兩位小孩共三個人一起報名參加漆彈比賽,前後總共比賽了兩場,因為我們這一隊是混合隊,大家彼此都不很熟識也沒默契,而且以老弱婦孺為主,再加上隊長沒有規劃與正確指揮,第一場一下場幾乎是慘遭殺戮,整隊被圍剿的只能用「淒慘」兩字來形容,幾乎每個人身上都是彈痕累累,抱憾的結束了第一場比賽。
第二場比賽開始前,我按耐不住的跳出來指揮大家做有效的布置,採取攻防兩路並進的戰術作為,決定將隊上10位婦女與小孩都佈置成防禦隊伍,以強大的火力釘死對方可能之兩條進攻路線,以掩護由其他幾位壯丁組成的進攻隊伍,果然在萬眾一心的團結下,終於「一雪前恥」贏得第二場勝利,也報了前場的大家被挨打的「一箭之仇」,這時在場外觀戰的其他同仁對我們這隊的老,老弱婦孺的表現也報以最大的鼓勵與讚許。
開心的結束了激烈的漆彈比賽之後,走回到休息室開始用餐時,身體剛才被擊中的地方也陸續開始疼痛起來,等脫掉了迷彩服之後才發覺自己身上多了好多瘀青、紅腫的傷口,不過,這樣的代價應該是很值得的,畢竟這樣開心的一天,不管大人、小孩都玩的很盡興,也算是一次很成功的員工活動,大家也都期待下次也能再有這樣類似的「員工家庭日」的活動。

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職場的道德勇氣
在職場工作有時候要具備道德勇氣是不容易的,尤其是人資人員,因為天生就具備了妥協性的特質,所以,往往明知是不對的事情,但是因為妥協,而無法將自己充份給表達出來。
曾經有這麼一個真實例子,有位大家都覺得非常不適合擔任主管的同仁,有一天在經營會議裡,CEO覺得這個人感覺很不錯,就詢問當場所有主管的意見,有些人贊同,也有人持反對意見,輪到HR主管發言時,他用「尊重大家的意見」來表達自己的看法,私下問他看法,他會煞有其事的分析這個人可能如何的不適任,當再深入詢問他為何當下不在會議時提這些意見呢?他神思了一下回答說「我不想得罪人、做壞人,而且這已經是老闆的決定了」。
我在還沒在HR領域工作時,曾經遇到一位非常強悍的老闆,他決定的事情沒人敢有意見,也不敢提出疑慮,有一天有位主管對他某項決策產生的風險,有很大的疑慮,決定要當面向他報告,這位主管在去報告前,跑來找我商量,因為很多同仁都勸他不要多此一舉,他告訴我「如果這件事情明知道是錯的,但是因為自己沒有道德勇氣提醒老闆,這是他個人失職,不過,若是因此而被修理或是失去工作,他覺得可以對得起自己的良心,聽不聽那是老闆的問題」,我聽完之後很受感動,建議他可以在溝通技巧部份稍作調整,沒想到他去報告之後,老闆不僅沒生氣,反而在主管會議中,大大的鼓勵了這位敢提出諫言的主管;這位老闆認為我的同事具備了「道德的勇氣」,不會跟其他人一樣永遠在揣摩上意,或只是一昧的附和老闆的想法,當然我的那位同事除了具備令人佩服的勇氣之外,他的溝通技巧也是讓老闆折服的關鍵。
職場上我們也常常面臨到很多「明知不對」的事情,可是在當下因為內心欠缺德勇氣去提醒與告知,尤以人資人員為最,主要是HR的個性大都是比較重視合諧與融洽的性格,在職能分類上,這樣的職能叫做「妥協性」,但是有時候,可能因為欠缺這樣的「道德的勇氣」,讓錯的事情或把不對的人放到不對的位置,事情發展的結果可能對組織的傷害會更大,所以,由時候必要的「道德的勇氣」在關鍵時後還要被發揮出來,這才能對得起自己的良心與企業。

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2008年e-HR club兩天一夜人資練功坊
一年一度令人期待的 eHR Workshop 即將於11/17~11/18舉行!
展望2008年,因應世界是平的以及M型社會的趨勢,HR如何增加自我價值呢?
快來e-HR club Workshop一起練功吧!

練功時間: 11/17(六)8:30 ~ 11/18(日)17:30 ,兩天一夜
練功地點: 富邦淡水教育訓練中心 ( 台北縣淡水鎮八勢一街39巷19、20號 )
本年度主軸:兩岸人資大不同

精選議題: 1.招募與甄選 <陸幹齊步走>
      2.薪酬管理 <響噹噹>
3.績效管理 <賞罰分明>
4.訓練與發展 <人才預備備>
5.員工關係 <暖暖包>
     6.經驗分享 <大陸尋奇有夠奇>
優秀的講師群們:
【林娟】兩岸績效管理
• 104獵才事業部管理諮 詢顧問總監
• 中華人力資源協會兩岸交流委員會駐蘇州首席代表
• 曾任職于明基BenQ集團、104人力銀行、
東捷資訊、才庫人力資源顧問公司、新加 坡宇博
集團(IPACS)
【林青蔚】
兩岸萬事通:員工關係
• 聯發科人力資源處經理
• 前友達光電人力資源處經理
【羅凌茹 】
大陸〝錢〞景
• 前趨勢科技 資深人資經理
【吳昭德】
前進大陸:經驗分享
• 致伸科技人力資源處 資深經理
• e-HR Club 資深顧問
• 前三福氣體人力資源處 副理
• 前瀚斯寶麗人力資源處 經理
【吳炯龍】
前進大陸:經驗分享
• 宸鴻光電人力資源處 課長 (駐點:大陸廈門)
【林彥嬅】
訓練之兩岸大不同
• 東元電機 教育訓練中心主任
• e-HR Club 人資聯誼會 副會長
• 前瀚斯寶麗(股)公司學習發展部 主管
【許書銘】
兩岸〝薪〞事: 薪酬響噹噹
• 震旦(中國)集團(上海市) 人力發展處長
• 前致伸集團-大陸東聚科技公司 人資/行政協理
• 前致伸集團-大陸德星科技公司 人資處長
• 前明騰工業股份有限公司 人資處長
• 前光寶電子公司 薪資管理經理
報名及繳費方式:
1.請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式,以mail的方式寄到
ehr.club@gmail.com 報名即可
2.會員每人:1500元 ;非會員每人:3500元
3.匯款帳號:55203000083169 上海銀行 敦南分行 ;戶名:劉麗芬

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績效考核的強制分配
在整體的績效考核中,強制分配是最令主管難以下手的規範,這些年就我自己的績效考核的實務經驗裡,「強制分配」如果沒有運用好,可能直接會影響到組織整體的績效制度的公平與否。
又到了一年一度的績效考核,也是人資人員最頭大的時節,因為從現在起一直到明年初,整個獎金紅利與晉升都會跟著績效考核的結果連結在一起,而這個結果又會與人員留才與異動有相對的關係,其實績效考核本身並不複雜,困難的是如果組織績效考核有規範所謂的「強制分配」時,這才會讓人傷透腦筋,「強制分配」是否公平性與合理性,都是常常被人詬病與挑戰的。
什麼是「強制分配」呢?就是組織所有被評員工的總數,其評比出來的成績的員額都必須依照百分比例來限制,譬如考績優等的人只能佔全體員工的5%,考績甲只能站15%.....以此類堆來分配名額,從總量管制的角度來看,感覺上倒是合理,但是如果將這樣的員額比例分配到各BU或單位,很多的爭議就會開始產生,例如A部門與B部門的人數一樣,工作方式不同,分配到的績效員額比例數是相同的,這時候兩個部門主管可能就會覺得自己部門的績效高於另個部門,理應考績績優人數的比例要高於別的部門,如果自己部門每個同仁表現都是很不錯,這時候卻又必須依照「強制分配」的規則將某些員工績效評比列入當年考績最差,這又會很大的爭議產生。
很多HR朋友或是直線主管會問我對於「強制分配」作法的意見與看法,其實在怎麼樣規劃的績效評估制度,都不能做到百分之百的公平與符合實際需求,端賴組織與HR如何運用與執行「強制分配」這項工具,如果組織整個績效評估的「強制分配」流於僵化與形式,就有可能不僅無法達到預期效果,反而讓更多優秀人才離開組織,「強制分配」制度本身的設計初衷是避免每位主管都想當好人,或是步願意當壞人的邏輯下時所產生的,因此目標設定以及衡量指標與整體績效就必須完全被納入考量之中,當然制度的彈性是絕對不能夠沒有的。
整個「強制分配」除了評估與衡量指標非常重要之外,「比較」的觀念與作法是否得當,也是「強制分配」制度可否落實的重要因素,一般而言「比較」可以分成「絕對比較」與「相對比較」;所謂「絕對比較」指的就是員工自己個人期末績效成效與期初績效目標設定之間來做比較,如果期末成效高於期初,就當事人而言,自己「絕對比較」的成績,一定是可以評高分的;而「相對比較」指的是員工期末的結果跟其他員工做比較,這時候就會再彼此之間產生績效更高的員工,舉例來說,整個業務部門5位同仁在年初目標設定都是要在當年6月30日做到1000萬元的業績,每個人在「絕對比較」時都達到了,但是等主管將大家的績效一起拿來做「相對比較」時,可能發覺其中有一位同仁提早在4月份就做到2000萬元的業績,遠遠高於目標與其他人,當然最後他的績效一定成為該部門最優人員了。
「強制分配」能否做的好,HR的教育訓練也是很重要,尤其是對主管的訓練,以我自己的經驗來看,一般外商或是高科技公司的主管,對於「強制分配」比較熟練與習慣,主要是這些企業對組織內的主管整體訓練的投入資源較多,主管必修訓練課程都高達好幾門課程,這也可以作為提供大家在思索如何提升組織在執行績效考核時對於「強制分配」效能的參考,相信只要HR願意針對組織在執行「強制分配」時所遭遇的問題做出分析與提出改善,「強制分配」的問題還是可以慢慢做某些度的改善。

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自己未來的方向自己決定
方向是一個人可以向前走的重要引導,如果人對自己未來方向不明確,就算他能力再強、學歷再高,最後也是無疾而終,所以,要讓自己在職場成功,明確的方向是必要的。
常常在部落格碰到很多朋友問我自己未來的職涯問題,可是,最讓我頭痛的是這中間很多人自己根本沒有方向,也不知道自己到底要的是什麼,因此希望自己的未來寄託或是請問他人,這樣的風險實在很高,對於他個人的幫助也是十分有限,我曾經有一位非常優秀的同事,留洋的碩士學歷,表達能力強,個性也很隨和,是長官很喜歡的一位青年才俊,可是他的最大問題是,自己根本不知道個人到底想要的是什麼,年紀都35歲了,對於未來方向還是很模糊,問他到底想要什麼?他回答我說「我的興趣很廣泛,喜歡科學,也喜歡科技,也不排斥研發,也對人有興趣,又很想做財務會計….」,到頭來他卻一事無成。
我在課堂上教授訓練發展這門課時,每當談到「個人需求IDP」這個部份,我都會請同學針對自己未來目標來規劃自己的發展需求,很有趣的是常常有大半的人其實臉上展現的是很茫然的眼神,因為他們壓根根本都沒想過自己到底未來到底想做什麼;不只職涯發展沒想法,有時候連自己日常生活、感情世界都不一定有想法,曾經有位朋友跟我聊到他的感情世界,從他的敘述可以感覺兩個人其實頗不合適,於是我就反問他「你有沒有好好思考過你到底喜歡的是什麼人呢?」,他愣了一下然後對我搖搖頭,淡淡的回應我「因為自己很懶的再談戀愛」,我回應他「如果你連自己想要什麼都不知道,別人要怎麼幫你建議呢?」
人的明確方向會牽動一個人的企圖心,也就是當自己對來有了清楚目標之後,內心的動機與企圖心就會被激發出來,我常會拿「毅力」與「耐心」這句話來做比較,從字面上來看這兩句話感覺很相像,可是從職能模型的角度來看,「毅力」是當人有確切的方向與目標之後,展現出來要積極追求目標達成的行為能力,而「耐心」則是在自己未來方向與目標都不明確時,展現出來消極容忍與忍耐的行為能力,因此,一般而言有「毅力」的人會比有「耐心」容易成功,個人特質上也會比較積極與樂觀。
相信大家都希望能在工作或生活上都得到自己想要的,這也說明了自己未來的方向應該由自己決定,千萬不要連自己都沒去思考前就一直問別人「我到底適合什麼?」,除非對方非常的了解你,否則也許去求神問卜,神明的答案可能都比陌生人來的精確與適合。

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從市場供需平衡來看經濟
經濟學最基本的基礎就是運用市場供需來的槓桿,來串聯整個整體經濟架構,這種觀念原始於西元1776年亞當-史密斯(Adam Smith)所著的國富論(The wealth of Nations),這也就是一個國家、社會經濟是否穩定成長的重要指標。
這幾個月台灣物價上漲的程度幾乎已經到了令人無法接受的程度,昨天晚餐到一家麵店吃飯,不論從小販老闆到每位顧客,都非常埋怨目前物價上漲的程度,幾乎已經到了天怒人怨,也大概是台灣近30年來最嚴重的經濟問題,我自己雖然一直對於政治很冷漠,不過,老實說台灣現在的政府,對於台灣經濟策略的發展,是真的比較欠缺專業人才來著墨,也比較不是他們施政的重點,長期的疏於關注與發展,這波從基層擴展的不滿情緒,已經如滾雪球般的擴大,也許最終會成為當今政府下台的重要關鍵。
經濟與民生其實是習習相關的,年亞當-史密斯所著的國富論中,從第一卷到第三卷都是分析與介紹經濟學基礎的市場分工、市場價格與供需形成方式,從第四卷到第五卷,談的就是國家整體經濟,這些部份都會直接影響國家與社會的安定與發展,中國自古以來大約發生過幾十次的改朝換代,幾乎都跟經濟有絕對的相關,尤其當市場的供需不平衡之後產生的貧富差距拉大,問題就會爆發出來,我自己在大學時期就曾經選修過經濟學,當然也拜讀過年亞當-史密斯的這本國富論,但是要到職場歷練多年且工作提升到某種層級之後,我才發覺在200多年前的這本書裡頭的經濟學概論,居然已經很清楚解釋人類經濟生活的模式。
經濟學最基本的基礎就是市場供需的概念,就算在人力市場裡頭的薪酬高低也都跟這部份有很大的關係,所以經濟學家一直講求的是市場如果能保持所謂的供需平穩,整體經濟就會趨於平穩,因此抑制物價上揚或是提升人民平均的生活水平,都是讓供需平穩的方法,這其中只要有一方過高,就會讓市場產生變化,如果過高的幅度太快、太高,另一方為隨之提升,或是公權力未能介入讓過高的一方下降,整個市場的經濟就會受到很大的衝擊,台灣經濟目前所面臨的就是這個狀況,也是讓眾多百姓常常埋怨的「什麼都漲,只有薪資沒漲」的感慨原因所在。
經濟整體發展當然也會衝擊到企業的成長與營收,對於公司未來的發展也會受到很大影響,當然組織如果做市場發展與全球佈局,也都必須考量到各國與區域性經濟的穩定與成長,這對於要成為策略夥伴的人力資源從業人員,也是必修的重要課程與專業,如果能熟捻經濟學的概念,是可以協助企業避開很多風險與危機,尤其在組織全球佈局時的考量,能多藉由多點經濟學的思維,增進組織策略成功的機會。

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留才與員工發展的重要性
留才是人力資源管理部門最重要的職責,早年留才主要採用的方式都是薪酬、分紅與配股,隨著時代的變化與法規的制式法,留才策略這些年已經從員工個人發展的方向來思考。
這些年很多優秀員工離職或被挖角,薪酬雖然說還是很重要,但是卻有更多優秀員工離開的原因指向於組織對於個人發展不重視,相較於從前這樣的比例與組織對於訓練發展部門留才配套措施的要求,都強勁與以往,HRD部門在沉寂多年之後終於有了出頭天的一日,這些年以來HRD部門一直是組織老三的地位,也就是編制於人資組織中,而組織的人力資源部門又大都以HRM為主導或擔任領袖(Head),所以,HRD大都扮演組織整體教育訓練的角色,因為只負責教育訓練,因此,被重視的程度也不高,早年台灣有很多優秀的HRD前輩,除了極少數仍熱愛T/D乃堅守HRD領域之外,大都被迫最後轉戰顧問或是從頭學習HRM。
HRM之所以一直被重視與重用,主要是跟留才與薪酬管理有極大的關係,畢竟這兩項都是企業主最在意的部份,尤其前些年留才策略也大都圍繞著薪酬與股票分紅,幾乎也甚少有其他鮮明的留才思維邏輯,不過,這幾年隨著用人成本的大增,以及員工股票分紅制度的費用化,還有新世代年輕人自我意識的抬頭,員工發展與員工關係慢慢形成了企業最新留才的利器,之從我曾就員工關係做法提出個人看法,相較之下員工發展就是比較積極的作為,讓員工很清楚知道個人未來的發展藍圖(Blueprint)與路徑圖(Roadmap),這種早年為美國陸軍針對優秀軍事將領所開發的發展架構,目前卻是已經為業界的HRD人員所重用與喜愛。
員工的發展來源一定是依循組織與個人需求分析的整合,由HRD人員從員工能力、潛力與個人特質,量身訂造一個專屬的發展路徑,當然這中間就包含了肩負衡量個人潛力與特質的評鑑工具發展,這部分跟早年美國陸軍採用的性向與人格測驗,來做為職涯發展規劃的依據是比較不盡相同的,現代的評鑑工具除了可以藉由數據庫可自選預期的常模數據之外,數位化的評鑑功能或是科學化與多角度的評鑑方法,都更成熟與以往,而由科學方式分析出來的輪廓(profile),也可以讓HRD人員可以更清楚明確的據此資料,有效的替這些人才(Talent),安排未來3-5年的發展藍圖與路徑,以及行動方案跟執行里程碑(Milestone),這些人才在確認自己的未來發展已經明確的為組織所重視與規劃下,就能死心蹋地的願意長期的續任與對組織貢獻更多自我的能力。
當然不同於員工關係,原估發展確實是必須花較高的成本,但是相較於薪酬、獎金與分紅,員工發展的費用還是低廉,長期效用也是比較高的,只要員工發展不斷的長期建構,組織留才制度就可以不斷的維續下去,這也是為何訓練發展單位在這些年逐漸被重視,甚至編制擴大、最高主管編制的提高之原因所在了,只不過業界能協助組織做到發展的專業人才奇缺無比,也是這也算是新興的一門行業與專業的領域吧!

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M型社會下的台灣年輕世代
台灣經濟這些年每下愈況,再加上高學歷的時代來臨,整個就業市場變的非常極端,勞動密集的基層工作沒人願意做,需要很專業的工作也找不到人,但是,大量培養出來的一般的大學生確是找不到工作,在這M型是會的就業職場下的年輕世代該何去何從呢?
最近看到一個新聞,這兩年的大學畢業生,平均找工作大概要花將近6個月的時間,而一位大學剛畢業學生的薪資所得幾乎已經降到比10年前還低,不過,更弔詭的是幾乎有多公司卻找不到合適的人才,現在的社會高學歷已經不再是就業的保障,很多工作要的不是有經驗不然就是勞動密集的基層工作,如果自己很不性剛好落在M型中間那段的凹點這群人,職場就業的競爭與挑戰的壓力,實在比我們當年還強了好幾十倍。
上週剛好到台北敦南誠品書局去逛逛,我很驚訝的發現誠品書店外面居然有個獨特的景象,有好幾十個專賣百貨的地攤,圍繞在誠品書店的外圍,最吸引我目光的是這些攤位清一色都是由年輕人在擺設,每個攤位的主人都是三三兩兩青澀的臉龐,從外表判斷不是目前還在就讀大學,不然就是剛畢業的年輕人,有情侶結伴擺攤,也有同學、朋友合資擺攤,最大的特點是擺攤的人比實際光顧的人還多,當下我心裡著實有點心酸,這些如果是我自己的小孩,心中還真有點不捨,不過,也或許他們希望自給自足吧,這年頭的時下台灣的年輕人所面臨的是十數年以來,台灣經濟最大的衰退與衝擊,比較不需專業與經驗,且能夠發揮學校專長的工作幾乎大量消失,畢業就是失業幾乎是現在台灣年輕人的寫照。
無獨有偶的昨天剛好中天的「大學生了沒」,剛好也介紹了M型職場下的年輕人,主持人陶晶瑩找了明星Alice跟一位公司主管,來針對目前的職場與大學生交流,當然最讓我比較有深刻映像的是另外邀請上電視的幾位年輕朋友,同樣畢業沒幾年,有人月入6位數,有人每月才2萬多,其實,在M型職場下的年輕人,真的還要有點本事,我也看到很多有創意、能力不錯的7年級生,小小年紀就已經年收入百萬,但是,相對的大部分的年輕世代的年輕人,是很突破陷入在M型中間的凹點。
我一直都不同意很多人講現在年輕人不努力這樣的說詞,我週遭認識的很多6-7年級生,努力學習的程度都超越當年的4-5年級生,如果台灣整體環境可以跟70-80年代那樣的欣欣向榮,我相信以這些年輕人的能力,一定可以有所發揮,問題是現實的台灣榮景已不再,如何讓自己快速的突破現於M型中間的凹點,是非常的重要,從中殺出一條血路是很重要的。
我個人覺得要突破現於M型中間的凹點,可以思考藍海策略與紅海策略兩種,所謂藍海策略也就是要去針對自己的能力、特長去思考找一個職場目前冷門的藍海,避開競爭慘烈了殺戮戰場,這樣的做法可以讓自己輕鬆的找到好工作;另種紅海策略是指,如果自己的能力與特質就是只能在競爭慘烈的殺戮戰場跟他人競爭,那就得讓自己跟別的競爭者「區隔」與「突出」,也就成為浩浩紅海中的顯明令人注意的一點「白」,不要一昧的去跟著大家做相同的事情,要突出一定要逆向思考,讓自己與眾不同,當然這必須要特別去研究每個領域與工作職場的特點,千萬不要因為想差異,而觸犯了某些領域與工作的禁忌與忌諱。
舉人力資源管理的領域來說,這個領域目前大概精算是超級紅海戰場,大量的人要湧入這個領域,可惜僧多粥少,太多應徵者鍛羽而歸,主要是太多同質性的競爭者,其實很不容易引起人資主管的注意與重視,因為你自己擁有的,別人同時也具備,在這麼多競爭者競爭下,很難有所「區隔」與「突出」,所以,如果要讓別人覺得你很突出,差異化的能力與表現是必要的,我常常跟很多立志進入人資的朋友說「如果你擁有的能力佔所有應徵者的5%之內,你一定會優先被錄用」,當然,要進入人資,人脈經營更是重要,很多人不願意花時間去投入與經營人脈,有好的機會時,別人想到的當然沒有你,因為腦海中的思索對象與名單,就是非常重要的機會,這種道理很簡單,但是,願意去做的人鮮少矣。

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e-HR Club 10月份課程通知
課程主題:『員工出力,企業出錢』如何由企業策略制定年度績效調薪作業準則
課程講師:林虹君 老師
現任:美商惠氏藥廠 人力資源部 經理
歷任:致伸科技人力資源部 經理
福特六和汽車人力資源部 副理
課程大綱:
1.年度績效評估
-目標設定
-績效評估
2.年度績效調薪
-薪資調查
-薪資預算與作業辦法
3..Q&A
上課日期2007/10/27(週六)
上課時間:10:00 ~ 12:00 AM
地點:
*【前瞻管理學院】台北縣新店市中興路3段 3號4樓A04教室
◎ 本課程e-HR club年度會員 Free
◎ 非會員NT 500!單場。
報名方式:請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式,以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可
*如何前往前瞻管理學院
-搭捷運新店線
捷運新店線七張站2號出口,跨越出口前方馬路後、由永華街口
進入,遇第一條巷子(右方為雙語幼稚園),左彎即可見到行遍天
下AUTO MALL大樓。此時,您可選擇直接穿越古亭停車場,由
AUTO MALL大門進入(STARBUCKS及行遍天下中古車展示場
中間階梯,入口處有7-11,正對面為家樂福),搭乘客梯至4樓前
瞻管理學院。
您亦可選擇由左側AUTO MALL後門(可詢問警衛如何前往),經
過中庭花園陽台,穿越1樓大廳迴廊,搭乘客梯至4樓前瞻管理
學院。
-搭公車前往
裕隆工廠站(寶橋路):台北客運10、棕7、綠2
寶橋路口站(中興路):棕2、綠1、綠3、647、252、新店客運 
捷運七張站(北新路):綠7、綠8、綠10、綠15、252、642、644、
648、650


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人力資源如何成為策略夥伴的角色?
「人力資源要成為策略夥伴」,這句口號已經在HR界喊了很多年,可是,人資能做到企業的「策略夥伴」的,目前卻是寥寥可數,對很多HR朋友而言,這是種無奈也是一種長期的挑戰。
這幾個月兩岸人資界最熱們的課程,就是為了因應大陸新的「勞動合同法」,各企業的因應措施,幾乎很多人資被企業指派參加這個課程的目的,都以「如何規避」為出發點,甚至很多企業都決定要轉移到其他國家去生產,當然,要是從OEM(代工)產業鏈,人事成本是獲利的重要的考量,但是,如果我們從另種角度而言,大陸新的「勞動合同法」也可以提醒HR要重新省思企業人力資源的重要性,以及如何發揮與提升組織的人力資本,回到真正HR存在價值的議題上,其實也並不是件壞事情。
長期以來,企業的HR所辦演的幾乎都是政策決定之後,後續作業的執行者,這跟我們所一直談的「策略夥伴」根本就很難連結(alignment)在一起,因此,當組織發覺人事成本已經在提升,決定遷移到其他國家與地區繼續生產之後,HR就開始扮演後續執行的工作,而並未去思考可能組之人力資源的運用根本性就不符競爭力,甚至組織既有的人力資本,只有量而沒有質的提升,從經濟學之父亞當史密斯(Adam Smith)所著的「國富論」(The Wealth of Nations)中談的「資本利潤」,以及經濟學的「機會成本」,其實人力資源的價值,不能只單從員工基本薪資來看成單一的成本,若只因原有生產地區的生活水準提升、薪資成本開始上升,就往生活水平與薪資較低的地區轉移,最終的「機會成本」可能付出的會更高,而企業長期的整體「資本利潤」也並沒獲益。
人資人員要能從全球區域性與民族性的人力資源優勢角度思考,作為企業整體人力資源佈局,才是可以讓HR成為「策略夥伴」,如果自始至終HR僅能不斷依循企業的短期獲利,可能不到5-6年,新的生產基地又將面臨生活水準提升、薪資成本開始上升,而被迫得要再去找尋下一個更落後地區的生產基地,也許這樣的工作是HR的職責,但是,如果HR無法真正從組織更長遠的角度來思考,企業整體人力資源一直無法提升,最終,企業也將隨著全球落後地區的減少與消失,而喪失競爭力、退出市場。
因此,如果組織的HR一直都沒有善盡自己「策略夥伴」的角色,就無法讓組織成為「基業長青」的企業,因為企業要永保發展,「人力資源」是非常重要的關鍵因素,這也是我們HR真正的使命。

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  • Oct 18 Thu 2007 09:06
  • 心態

心態
事情做的對不對「心態」非常重要,當人內心怎麼看待一件事情,通常就已經決定這件事情最後是否可以成功,所以,「心態」正確與否,是工作可否成功完成的重要關鍵。
我曾經同時帶過兩位工作「心態」完全不同的部屬,第一位同仁就算交付他困難、在無理的工作,他都會先去思考如何解決問題,有時候連我自己都覺得這件工作實在很不可思議,但是,他都比我還積極、主動且有自信的接受挑戰,讓我對他打從心裡的佩服,後來果然她在職場上一帆風順,一直被很多老闆給重用。
另一位同仁就不一樣了,交辦事情給他,他會先告訴你這是誰的事情,所以跟他是無關的,就算請他先幫忙,他也一定也會讓別人知道事情是他做的,處處給人感覺積極邀功的「心態」,只要付出跟收穫不成正比,他的心理馬上產生「抗拒」與「排斥」,因此在職場工作了很多年,還是一事無成。
「心態」是做事情的最原始的動力,這些年來我親身經歷很多次的組織變革與組織併購(M/A),發現最後能夠改變成功或是可以繼續留在組織服務的人,最重要的關鍵就在於「心態」,個人就曾經在一次併購(M/A)中,同時轉帶了兩位同仁,一位從公原司被併購開始,都一直抱怨我們這家併購公司的不好,甚至過了一年都還無法接受,老是開口閉口都是從前被併購公司的好,當然最後成為公司資裁的對象;而另位同仁就從原公司被併購之後,完全的融入新公司的文化,積極度的表現,都讓人非常的讚嘆,沒多久就被報昇與調薪,其實這兩位位之所以表現如此差異,「心態」就是最重要的因素。
其實不管在工作上,或是日常的生活與他人相處,「心態」其實都很重要,很多人不願意做一件事情,或是做不好一件事情,都會用很多理由跟藉口來糖塞,什麼時間不夠、能力不足,主要還是在當事人的「心態」,如果心理面把一件事情當成非常重要與緊急,相信無論如何絕對會排除萬難去做這件事情,相反的,如果自己的心理面並沒有將一件事情當成很重要或緊急的,當然,這件事情就會無限期的被拖延,這個道理歧視是很簡單的。

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  • Oct 17 Wed 2007 07:56
  • 鄉愿

鄉愿
人常常不願做壞人去得罪別人,有時候明知是錯的事情,但是,始終欠缺道德勇氣去指正或糾舉,久而久之如果組織一直存有這樣的文化與氣氛,終究會讓整個組織「劣幣驅逐良幣」。
中國人很喜歡談「天時、地利、人和」,尤其「人和」這兩個字,因此,為了和氣生財,大家都會盡量的包容與隱忍,從某種角度來看,這是無可厚非的事情,組織是由龐大的人力資源所組成,要完成任何上級所交付的工作,若欠缺「人和」,是無法成功的推展,但是,如果因為過於講求「人和」,而無視於影響組織甚大的人與事情,一昧的讓它存在且週而復始的發生,這就不是「人和」而是「鄉愿」,一個組織文化與氣氛如果太過於「鄉愿」,不只影響組織成長,且會耗損與傷害整體組織的團結與競爭力。
前陣子有個朋友告所我,他在工作上非常的辛苦,老是幫別人處理善後,他的同事幾乎什麼事情都不做,卻又非常有很多意見,可是當要他去做的時候,卻兩手一攤什麼也做不出來,我朋友擔心如果事情沒做好,球就會掉到地上,整個團隊的績效都會受到影響,因此,形成丟球的永遠都是對方,接球的總是他,讓自己不管身體或精神上都非常的疲憊。
聽完他的抱怨後我詢問他這樣的狀況已經發生多久了?他告訴我大約三年了,接著我很好奇的詢問他「那這三年你除了幫忙他解決問題之外,你還做了什麼事情?」,他思考了一下回答我說「並沒有」,我接著問他「那你團隊中的其他成員呢?主管呢」,他誠實的回答我「大家都很不悅,可是沒人願意去挺身去面對他的事情,主管也因為有其他顧慮,所以無法處理」,最後,組織就有不少優秀的人萌發了不如歸去的想法,選擇離開這個組織了。
「鄉愿」是組織很可怕的病症,尤其是主管對部屬或是團隊成員之間的「鄉愿」,中國人很習慣「自掃門前雪」,如果事情沒有燒到自己家裡來,根本不想去管,萬一事情真的碰到了,能躲開就躲開,所以,組織很多毒瘤與伔員其實都是來自於組織或主管、同儕間長期的「鄉愿」所造成的,或許這些人開始時並沒這麼糟糕,但是,當他初次犯錯開始或無賴時,組織不僅沒人指責、要求他,反而有人會出來幫他解決問題,事後也沒有受到任何的處分,久而久之這樣的「鄉愿」就讓那些自以為聰明的人,不斷的嚐到了甜果,最後惰性與無賴作為就越來越大,長成了組織的大毒瘤與頭痛的問題。
其實要克服團隊「鄉愿」的文化與氣候,端賴領導者的魄力與勇氣,如果領導者開始很堅定的不與這些人妥協或低頭,直接點出問題所在,必要時讓事情攤在陽光下,也直接挑明自己做事情的態度與價值觀,相信這種「鄉愿」的文化與氣候就不容易在組織裡面蔓延,相反的,如果領導者對於這些人平日漫無經心的態度,採取放任的心態,那員工一定私下都會報怨,「主管都不願意管,那我們幹麼去惹一身騷呢?」,所以,組織「鄉愿」的文化與氣候的造成,相信這是領導者應該是要負的責任。

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好書介紹-「Tomorrow’s HR Management」
(中譯:人力資源管理的未來)
這是第一本集結了48位人力資源管理實務與學術界權威人士,分別從六大構面—策略、角色、專業定位、轉型、人性化與國際化,來詮釋人力資源管理的未來趨勢。
「Tomorrow’s HR Management」是由學者 Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)、Michael R.Losey(麥可.魯西)、Gerry Lake(潔莉.雷克)等三人在1997年時所編纂,這本書是邀集64位人力資源工作者、顧問、專家學者,就人力資源管理未來的發展趨勢提出法與與見解,而作者將這些專家對未來HR角色的期許,分成下面幾項重點:
一、 企業化管理的人力資源:HR必須將自己視為一個獨立公司,透過明確的人資管理理論與措施,做出對企業明確且需求的貢獻,而這貢獻以提昇人力資本為最大的範疇。
二、 HR必須扮演全新的策略角色:人資人員面對未來高度的挑戰與環境,必須提昇自己在組織的角色成為協助企業,完成策略的重要夥伴。
三、 尊重傳統、開創新局:人資的功能在做改變的同時,也必須思考保留組織固有的良好傳統,而且尊重與兼顧區域性的文化,從中改善不足部分,且予以發揚光大,符合未來企業的需求。
四、 建立基礎建設:將企業管理人力資源的基礎工具與功能,逐一予以架構及建立,包含數位化與人力評量、職能模型等,讓各級領導都能夠輕易掌握與管理所轄之人力資本。
五、 以「人」為本:HR應該要讓企業經營者了解,企業經營是否可以成功與否,「人」是非常重要的根本,而人力資本亦是企業彼此之間激烈競爭下勝敗的重要關鍵因素。
六、 全球化:隨著科技的進步,地球村的世代也已經悄悄來到我們的根前,所以HR必須具備全球化人資管理的能力與格局,而這也是未來很多企業發展的趨勢。

這本書除了提供上述幾點思維之外,也描述出一個可以讓未來HR作為參考所勾勒出的圖騰與目標,這些作者甚至隨著世代的快速變化,在2005年再次邀集64位專家學者,出版了續集「Future of Human Resource Management」,增加了更多進入21世紀之後,人力資源必須注意的發展趨勢與改變,可惜的是,這本書台灣至今尚無繁體中文翻譯書(大陸早已經有簡體版的翻譯書),有興趣的朋友可以去買原文書或簡體翻譯書來自行閱讀;我想這兩本書都可以讓HR從業人員藉為未來替組織規劃與發展人力資源的藍圖(Blueprint)。

相關本書資訊:
原文本書名:(1)Tomorrow’s HR Management
(2)Future of Human Resource Management
原文作者:Dave Ulrich、Michael R.Losey、Gerry Lake
出版社:John Wiley & Sons, Inc.
出版時間:(1) June 1997
(2) Oct 2005
ISBN:(1)0471197149
(2)0471677914
Website link:
(1) http://www.amazon.com/Tomorrows-HR-Management-Thought-Leaders/dp/0471197149/ref=sr_11_1/104-5929999-2431131?ie=UTF8&qid=1192499143&sr=11-1

(2) http://www.amazon.com/Future-Human-Resource-Management-Critical/dp/0471677914/ref=sr_1_2/104-5929999-2431131?ie=UTF8&s=books&qid=1192499191&sr=1-2

中文書名:人力資源管理的未來
中文譯者:賴文珍
出版社:商周出版社
出版時間:2002.02.20
ISBN:9574699560
Website link: http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?LID=se0008&kmcode=2014940537579&Actid=tornado

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突破自我的慣性
人是一種習慣的動物,只要習慣久了就會變成自然,當這自然形成了之後,對於任何事情的思維與處事態度就是直接反射,這就是「慣性」,往往「慣性」會成人一直無法突破與創新的致命關鍵。
在心理學有個名詞叫做「慣性」,也就是人常常會依照自己已經習慣的思維、行為,去做思考與判斷一件事情,久而久之也就累積在自己很深沉的記憶裡,會左右人的一切,也算是構成在職能模型裡冰山最底層很難改變的特質,而這個特質也會隨著年齡成長,而堆積成又厚、又堅固無法融化的冰山基石。
我曾經有位一起共事的同事,他的專業能力非常的強,做事的速度也很俐落,應該算是組織優秀人才的一種,但是,他很習慣每次接到長官指定的工作時,先用「負面」的角度來看待事情,因此很多帶過他的主官,都必須在交付他工作時,先花很多時間對他心理建設,可惜的是,隨著他自己的年齡與歷練不斷成長,這個「慣性」的動作並沒有改變,所以,至今也都沒有被長官所器重。
當人面對一件事情時,首先腦海裡輝映出的就是自己過去對類似事情處理的經驗,然後直接反應做處理,這樣的思維邏輯與處理模式並沒有錯,只是,有時候過去習慣的思維邏輯與處理模式,有時候可能是錯的,或是隨著時代進步、改變,必須要有所調整,甚至過去是對的,但是現在卻是錯的狀況發生,這時候內心深處的「慣性」,卻是成了阻礙一個人進步的障礙物。
我的游泳能力從高中時代最多就僅能一趟游100公尺,當時認為可能自己不諳水性,所以不適合長泳,由於我在換氣方式與游泳使力的方法一直都是沿用過去的「慣性」模式,因此這麼多年來我也都無法突破,由於受制於這樣的極限,所以,游泳對我而言只算是一種休閒,我也從沒將游泳列為自己平日運動方法;直到最近偶然間,突然靈機一轉,以逆向的思維重新改變我過去「慣性」的游泳模式,沒想到游泳的距離快速加長,從原來的一趟僅能游100公尺,增加到一趟已經可游到700公尺,未來還計畫三個月內一趟要游1000公尺,而且不只游泳的距離加長,速度也增快許多,讓我自信心大增,開始愛上了長泳,而我也將游泳正式的納入我平日正式運動方式,這就是當我突破了自己原有的「慣性」之後,意外獲得的成果。
行銷學裡對於行銷人員的「慣性」視為行銷裡的毒瘤,也就是說如果行銷人員內心充滿太多的「慣性」,是無法突破既有的市場限制,因為「慣性」是扼殺人心裡「創意」的最大殺手,同理可證我們也可以將「慣性」視為扼殺我們在職場進步的殺手,因為在職場裡,不論我們從事哪一領域,創新與不斷成長都勢必要的,而這時「慣性」將會是心理頭拒絕改變的源頭,因此,要讓人能夠改變,只有努力的把自己內心的「慣性」,所造成的影響降到最低,這樣我們才能在企業基業長青,永遠保持競爭力,也才能一直生存下去。

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  • Oct 14 Sun 2007 08:13
  • 價值

價值
價值是是被創造出來的,往往相同的東西因為被人賦予不同的內涵,而產生差異極大的不同價值,所以,在行銷學上很講求對「價值」的「創造」,如果價值沒能被有效給創造出來,很多東西有可能本來都不是值錢的。
在很多人的眼中,一公斤的銅就是一公斤的銅,我們可以來看在市面上的一公斤廢棄的銅可以賣多少錢?大概150元不到吧?如果我們將這一公斤的廢銅給重新鍍造成美麗豪宅的門把,大概價格可能就立即上漲了好幾十倍,這種道理就像同樣一道菜,如果選擇到路邊攤,跟到五星級大飯店用餐,兩個價格完全不同,原因就在於五星級飯店提供了高貴、舒適的環境與氣氛,因為它提供了這樣的價值,所以可以向消費者要求提高這道菜更高的價格。
這樣的道理適合用於市場行銷,也適合用於我們在職場上的競爭力,我曾經在某大學的校園招募時,同時面試了兩位同系所的準備業生,第一位學生某甲,在自己的履歷表裡很平凡的敘述他研究所的實驗,可以感覺到他所做的實驗都是因為要拿到學位,所以遵循老師所要求的去做,第二位學生某乙就不同了,他在自己的履歷表裡說明了自己為何想做這些實驗,然後又從這些實驗中去搜尋與學習更多的知識,而且還將自己的一些實驗結果,提供給某些企業的實驗中心去參考與運用,並且得到這些企業的肯定與獎勵,當然在價值不同之下,某乙很快的就被公司青睞且得到了這份工作。
這些年因為台灣與大陸因為大學都大量增加,因此,每年應屆畢業的年輕學子都倍增於過去,面對就業市場上的供需不平衡,如何讓自己在學校時就創造更高的價值,聰明的人就會去考證照,以及利用學生暑假時期到各企業打工,或是與企業合作執行專案與實驗,這些都是創造自己「價值」的一種,也就是要讓企業知道,自己優於別人之處,而因為這樣的「價值」可以讓自己更容易獲得工作。
不過,要增加自己的「價值」之前,也要清楚每個領域的「價值」是什麼,舉例來說,很多人一昧的跟著別人投入「認證考試」,但是如果這張證照在市場上一點「價值」都沒有,或是根本「價值」不高,那就不需要花心力去投入了,另外就是職場每個階段都有不同可以追尋的「價值」,舉例來說,如果你已經工作10年了,還去追求應屆畢業生或工作2-3年人的「價值」,那對你而言,這可能不是「價值」,反而是一種投資浪費,不僅幫不了你,反而會讓人覺得你過去的經驗是完全沒有讓你的「價值」提升。
所以,要讓自己在職場上更有「價值」之前,一定要先思考清楚目前可以提昇你自己的「價值」是什麼?然後將這個「價值」發揮於極致,就可以讓你在職場上的競爭更勝人一籌。

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員工關係的重要
這些年經濟雖不景氣,但是,好人才卻是一樣難找,尤其具備有多年專業經驗的人才,又是各家競爭廠商彼此挖掘的對象,所以,如何留住好人才,是人資人員最重要的責任,而留才方式又以員工關係最有效、成本也是最低廉的。
某甲在A公司工作了一段很多年之後,被競爭廠商B公司給相中,B公司花了很多錢請獵才(頭)公司(Hunter),出面來挖角,當兩邊都洽談的差不多的時候,某甲把自己準備異動的訊息告知家人,沒想到家人不僅沒有支持,反而極力說服某甲繼續留任在A公司,更將某甲被挖角的訊息轉告A公司主管與員工關係部門,最後某甲只能黯然的拒絕B公司的高薪挖角。
早些年各大公司的HR為了能留住組織優秀人才,都是採用高額薪酬、獎金與員工配股和員工分紅制度,期許藉由較高的金錢來吸引人才,但是,一山仍有一山高,各家彼此相互競爭的結果,不僅造成公司成本費用高漲,這些重要員工一旦等到相關金錢到手,一樣跟老東家說拜拜,選擇琵琶他抱直接到競爭廠商去服務,公司只能花更高的費用再到他家以更高的薪酬、獎金來挖角,這樣的惡性循環,最終並不能長期真正的為公司留住更多好的人才。
從馬斯洛的五層金字塔需求理論,將人性需求分成生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求等五類,當員工在生理需求、安全需求時期,薪酬其實是很重要的,這時候快速的加薪與配股,員工願意留任的機會是很高的,但是,當所得已經到了某個水準,員工留任意願的選擇,薪酬已經不是關鍵的重點,取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會,而這幾項就涵蓋了人資管理中的員工關係與員工發展的兩大領域,其中員工發展是屬於訓練發展部門的工作,在這邊就省略,本文只專就員工關係的權責來探討。
什麼是員工關係?很多人會將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」,也就是辦辦活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的,其實,員工關係基本上是應該有四大部分,第一部份是扮演HR內部行銷的角色,這角色就像行銷企劃一樣,必須分析、了解員工需求,將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AC(Account Service)的同仁去賣;第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑,台灣曾經有某家大企業的員工關係部門,在員工老家遭逢921地震時,除了第一時間趕赴關懷之外,還撥了一筆錢,成立「XX專案」,長期協助舊屋重建與官司訴訟,直到員工老家的房屋重建完成,還有員工眷屬因為搭機遭遇空難受傷,也是長期協助療養與復健;第三部份則是員工協助方案(EAP)與心理諮商,這部份是提供員工個人或家庭遭受到衝擊或是得了近年來很流行的憂鬱症時,員工關係部門可以提供專業輔導,當然有時候員工關係部門也會介入組織內因為部門之間利益或個性衝突,所造成的隔閡,運用團隊活動協助打破彼此之間存在內心的「節」,很多公司的員工關係部門,在這部份都會採外包或是外聘方式來執行;而員工關係的第四部份才是我們一般認知上的辦活動,不過這又跟服委會的活動不一樣,一般員工關係所從事的活動都是,有計畫性且符合組織未來需求,以及員工生活或工作需要所辦的活動,像是家庭日,適婚員工聯誼,幼兒托兒所與幼稚園或是配合訓練發展部門來辦理個人職涯性向測試,以及健身房、按摩等等。
根據很多企業員工關係部門所做的分析資料顯示,員工關係支出的費用,遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本,但是他的效果卻遠遠高於後者的成效,如果企業再建構強而有利的員工訓練發展制度與路徑(Roadmap),留才成功的機率就可以更高,而員工關係也是這些年人力資源管理新興的領域,更訓練發展同是被很多組織所重視的部門,只可惜台灣真正具備員工關係專業經驗的人才,目前還算是少之又少,當然這也是各組織的人資部門環節裡最弱的一部份。

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  • Oct 12 Fri 2007 08:48
  • 觀點

觀點
人習慣從自己的觀點來看事情,因為觀點所以想法與認知也有所差異,也因為這樣的差異性想法與認知,就造成了彼此之間溝通的困難,增加團隊合作的成本與代價。
有個製鞋公司為了因應企業全球化,決定派遣公司4支考察隊伍前往一個未開發的島國去了解當地市場;第一支考察隊伍由行銷單位的主管與同仁所組合,這些長年負責行銷的人員從「行銷觀點」來看市場,認為當地的百姓都沒有穿鞋,可以獲得很大的市場佔有率,因此,急電總部可以立即將產品拿到當地來販售。
第二支考察隊伍由製造單位的主管與同仁組合,他們到了當地之後,從自己多年專業的「製造觀點」來看當地製造原物料與供應鏈,發覺該島國根本沒有可以提供生產皮鞋的原物料,加上屬於落後地區,目前水電供應不順暢,但是,土地成本低廉,於是急電總部可以對投資該島國的計畫,緩幾年之後再做討論。
第三支考察隊伍由財會單位的主管與同仁組合,這些具備財務背景的專家們,發現這個未開發國家的銀行與財務體系根本尚未建立,而國家的稅收制度仍屬政府專制,可以藉由走後門即可讓公司省下極大的賦稅與關稅,估算公司在此建廠的整體費用,應該可以比在其他已開發國家至少節省三分之二以上,於是他們立即急電給總部,請總公司先行派遣優秀公關人員前來該島國,與當地政府建立好彼此的關係。
第四支考察隊伍由人力資源單位的主管與同仁組合,這些人資專家一到當地,立即拜訪該島國的教育機構與學校,發覺該島國一般之學歷普遍不高,文盲也佔了全國二分之一的人口,而全國每人每年薪資總得大約只有10塊美元,人力僱用的費用屬於低廉地區,但也必須花費較高的訓練成本與精神,於是最後這群人資人員也立即急電總部,建議未來該島國只合適設立代工工廠,研發中心與其他單位若有需要,必須由他國外派至本地服務。
如果您是總經理在同時收到這樣的報告時,會如何下達決定,或是當這四支考察隊返國後開會時,總經理將如何協調因為彼此「觀點」不同,可能造成的強烈爭執呢?人往往會從自我觀點來堅持在自己認知,而造成了無法妥協與溝通的結果,這樣的結果不僅無法達成一致性的看法,也會戕害了團隊合作的精神,所以,從管理學與心理學的觀點,都會教我們用「不同角度」來看一件事情,畢竟很多事情如果團隊成員彼此之間都能用「不同角度」來對一件事情做思考,事情就會有了不同的結果,當然團隊裡的所謂「本位主義」,也會隨著「觀點」改變而消失殆盡,真正達到了團隊合作的精神。.
也許下次當與他人面對同一件事情,因為彼此「觀點」不同而產生爭執時,也許這時候可以先嘗試放下自己的「觀點」,用對方的「觀點」來重新思考事情,可能你會發覺,事情的癥結將會很容易的被迎刃而解。

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