目前日期文章:200708 (31)

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「差不多與馬馬虎虎」這兩字句
差不多與馬馬虎虎這這兩字句所代表的就是做事情粗心與隨隨便便,如果人在處理人與事情的時候,常常抱持著這對字句的態度,影響所及可能不是當初自己所想像的那樣簡單。
昨天台灣有個很有趣的新聞,內容是講有人發現台北市各區的警察局,有些警局或是在警車噴印出來的鴿子頭朝向右邊,而有些警局或是在警車噴印出來的鴿子頭則朝向左邊,幾位好事的記者為了確認答案,還煞有其事的走訪各地警局與訪談警局的官員來求證,有趣的是記者還將佛教的符號標誌與納粹希特勒當年的符號標誌拿出來對比,說明可能因為方向錯誤不只會鬧出笑話,可能他所代表的意義也差多了。
多年前,有位同事在計算完薪資,將整份報表交給總經理批閱,突然總經理發現這位同事居然將小數點的符號與千數點的符號給弄錯了,當下總經理立即發飆且狂罵我的同事與當事負責薪資的主管,最後這位總經理說了一句讓我終身難忘的一句話「一個小數點弄錯,你知道公司當下要損失多少錢嗎?可能公司的盈餘多因為你的差不多與馬馬虎虎,而招致轉虧為盈」,相信這位總經理的成功就在於他重視事情的細節,以及處理事情的細心度,雖然很多同事認為他過於眾細節而疏忽了大格局,不過,我倒覺得我們是可以學習他的優點,因為這些優點至少讓他成功的立足於職場上屹立不搖。
記得小時候唸書時有一課是談「差不多先生」,內容大致是講有個人,平常對事情與對人多是用差不多與馬馬虎虎的心態在面對,後來大家就尊稱他為「差不多先生」,因為看事情的態度都是「差不多」,所以也常常鬧出了錯把「馮京當馬涼」的笑話,相信包含我自己在內的很多朋友們,在職場上應該也有類似的經驗與感受,可能因為看似一點點的馬虎,結果造成了與預期很大的差異或是損傷,而讓自己後悔莫及的感受,說穿了造成這樣的影響其實就是因為我們不在意細節與疏忽細心而已。
我想職場生涯,要儘可能的避開「差不多與馬馬虎虎」這兩字句,尤其在關鍵事項或是上級交辦的事項中,決不能心存僥倖或是輕忽,因為如果心態上有這兩字句的想法,相信可能會失敗的比例應該已經先佔了很高的百分比囉,這是我們所不能不察與注意的!

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毅力的重要性
人生就像一場馬拉松,沒有到最後終點是很難判斷出勝負的,所以,在這遙遙的長距離競賽中,毅力就成為能夠維繫長期競爭的很重要的關鍵要素了。
就歷史上來看,從古至今不管是劉邦、項羽的楚漢之爭,或是明朝朱元璋與陳友諒之爭,或是近代史的國共內戰,以及拿破崙與希特勒這些梟雄,都印證了先勝的人不一定是最後的勝利,往往獲得最後勝利的人反而是那些非常有毅力的人,因為初期就能獲得優勢的人,常常會被快速得來的勝利而沖昏了頭,慢慢對於挑戰與挫折漸漸的遺忘,所以一旦面對衝擊與失敗,很快就會被擊倒,一敗塗地。
相反的一開始就不是很具備優勢的人,因為身處於劣勢,常常面臨於逆境與挫折中,對這些人而言,失敗與挫折是家常便飯,所以,也在無形中鍛鍊了很堅強的毅力,因為有了這樣的毅力,讓自己在處理事情與人際關係的手腕,都非常的柔軟與臻善,到最後反而能因此統合資源贏得勝利,這樣的事蹟就如龜兔賽跑的故事一樣,強弱最終不在於外表的形式,而取決於在內在堅定的毅力。
記的去年曾經有學者做過調查,在職場的成功者70%以上在學時的成績幾乎都是在10名之外,如果加入調查台灣中小企業主,答案可能更會更驚人,我在人資界認識很多優秀的朋友或主管,大部分都非出身名門或在校成績很好的,這不是說出身名門或成績好的人就沒有成功機會,重點是毅力是要長期培養的職能,而越艱困的環境越能鍛鍊出人的堅強的毅力,所以,有時候年輕人在剛畢業進入社會工作,如果環境太過優渥或是舒適,其實對年輕人並不是件好事情,就像4、5年級生的世代,男生如果沒有當過兵,大家會認為他不是男人。因為沒有經過惡劣環境下的磨練與歷練,這個男生是不會長大的。
也許你現在所面臨的環境並不如你意,千萬不要灰心,因為這是培養你毅力的最佳機會;反之,假使你目前的工作環境非常優渥與舒適,建議你可以多去嘗試與接受更挑戰的工作與任務,多去嘗試挫折與失敗的過程,才能在無形中鍛鍊出你未來堅忍不拔的毅力!

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快速反應的重要性
現代人生活在快速的生活步調裡,因此對於任何事情的需求都希望能得到對方快速的反應,所以,企業如果無法快速的反應顧客需求與回應,最終失去的不只是產品競爭力,可能連帶影響到企業的存亡。
這兩天幾乎所有電子媒體都用很多的時間在報導,台鐵的火車誤點與狀況連連的新聞,我們可以看到很多旅客著急的圍著台鐵人員,一直在詢問最新狀況與發車時間,只見站方人員搖頭不語,甚至以不清楚狀況來回覆顧客,這讓很多趕車的旅客氣憤難消,高聲貝的吶喊「以後再也不坐台鐵的火車了!」;無獨有偶的,今早我們內湖一帶因為捷運施工結果挖斷了電線,造成內湖路一帶大停電,很多賣早餐的商家急著如熱鍋上的螞蟻,很多人打去詢問之後得到的答案都是「目前正在搶修中」,至於何時會好,或是發生什麼事情,沒人可以告知,也不清楚。
在職場工作我們都常常被教育與訓練,要能掌握顧客需求與對需求反應做出回應,因為在強烈的市場競爭下,誰越能快速反應,誰就能夠生存下去;中國古代的兵聖孫子也曾說「故兵貴勝,不貴久」,意思也就是說「戰場狀況,瞬息萬變,為將者要能當機立斷,快速掌握先機,贏得勝利」,同理運用於商場上也是相同道哩,就是如何能夠快速反應解決問題、完成任務或將劣勢轉回優勢,才能永遠立足於不敗之地,可見快速反應是我們在職場上非常重要的競爭力之一。
當然快速反應除了反應顧客需求之外,也包含了快速的下達決策、危機處理、問題解決,這都考驗著當人在面對突發狀況與緊急事情時,所可以承受的壓力與回應速度,所以,從職能的角度來看,這也是冰山下的一種人格特質,必須經由長時間培養與發展的,而擔任主管職務越高階,其在這部份的職能特質就必須越強越重要,畢竟高階主管每天所面臨的問題與挑戰,而必須快速反應與處理的數量與重要性都是非常的高,因此,如果個人的職涯是想往管理職繼續發展,快速反應的能力是要被強化的。
下次如果當我們在面對無法快速反應讓你即時滿足的組織或企業時,也許除了生氣之外,也可以換種角度思考,如果換成你是這個組織或企業的高階主管,我會怎麼做? 可以怎麼做會可以讓顧客滿意?

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Timing(時機)的重要性
人要成功會有很多的要件,其中一項關鍵要素就是能夠掌握「Timing(時機)」,選擇對的時機進行,可以讓很多事情可以「事半功倍」。
這陣子台灣最令人在意與激動的莫過於台灣股票市場的起起落落,很多人賺到錢,但是相反的賠到錢的也很多,買賣股票大家都明白「逢低進場,逢高賣出」,可是重點是大家都會問:「何時是最低?何時又是最高?」,有人會尋求股市名師,也有人會去求神問卜,但是真正賺到錢的人都是會去蒐集資訊、判斷,找出下手與收手的Timing。
其實在職場上工作不也是如此,我記得以前有位前輩告訴我「如果去在職進修太早唸不好,太晚唸也不好,要唸的時機要恰恰好」,所謂時機就是剛好可以在你人生重要關鍵時間點,藉由唸書而認識的同學而助你一臂之力,我自己也曾經有過很多經驗,可能因為當時的Timing不對,雖然投入時間與資源最後仍前功盡棄,也有因為抓住的Timing對了,自己也順勢投入很多資源,最後能夠打出一片天地或終能如願以償。
職場上很多人具備了很好的學識豐富,但是投入工作、職場或所服務公司的Timing點卻不對,所以無法在舞台上發揮己長,心中鬱鬱寡歡,可能自嘆自己身不逢時或是命運造化不利於自己!其實自己的Timing是可以藉由分析評估與判斷來掌握的,孫子在孫子兵法的首計篇一開頭說「兵者,國之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。….故校之以計,而索其情….」,這段經典之意裡面所談到的就是要對Timing做很重要的計算與判斷,因為在錯誤的Timing點作出錯誤的決策,在戰場上可能造成傷亡與存亡之際,而引用於職場上,有可能會讓自己無法存活或是立足於職場,其實道理是相同的。
所以,如何學習觀察內、外部環境的變化與評估自己的優缺點,就成了自己是否可以找到Timing點的重要依據,何時是適合自己的Timing點,答案絕對在於自己的評估與決定,旁人只能提供建議與意見參考,畢竟那個時間點最後能否成為自己的Timing,還是端賴自己的需求與判斷。
如果你在職場上一直抓不穩屬於自己Timing,也可能要先靜心思考自己的優缺點與現有環境下可以讓你自己掌握的Timing是什麼?又何時是你可以進入的Timing點!

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人要不斷提升自己的腦袋
從人的身心成長角度來看,當人成長到一個年紀之後,會減緩吸收新知識的速度,面對週遭的人與事務大都會以經驗來處理,這就是所謂的經驗談,不過,在這個知識爆炸的時代,人如果沒有隨著年齡成長而不斷提升自己腦袋的思維,是很快的會被淘汰於職場的。
這些年不管是我所帶領人資部門的年輕同事,或是HR業界的年輕朋友們,這些年輕人對於HR專業的學習態度與所具備的專業能力,都比10年前我所認識的HR朋友強的很多,更不要說我們這些5年級生了,因為這群6年級尾端與7年級初的年輕朋友太過於優秀,也讓很多現職的HR主管與資深朋友備感壓力,好像除了工作年資之外,其他的幾乎很快的就會被這群年輕人給取代的感覺。
2006年3月TPS國際公司董事長兼總經理Hubert, K Rampersad出版了一本提供個人職涯規劃參考的書籍「Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity, and Organizational Effectiveness」(中譯本:個人平衡計分卡,麥格羅.希爾出版丁惠民先生翻譯),裡面運用平衡計分卡的邏輯與思維方式,來衡量自己的職涯與發展與釐清個人未來的目標,而書中所展現與舉例的個人行動方案,幾乎都跟提升自己的競爭力有絕對的關係,而如何提升自己的競爭力呢?答案其實很簡單,就是不斷學習與提升自己的腦袋。
有一次我擔任講師讓同學分組討論有關組織分析的作法時,不小心聽到有一組同學談到「我們某某主管,是公司的開國元老,雖然曾經有功勞,可是他不願意學習使用電腦,連最基本的表格與運算,他都要用手來劃以及用電子計算計來計算,我的老闆很頭痛要怎麼處理掉他…」,如果一個人當他的價值最後只建立在過去與曾經,而腦袋已經沒有創新的東西來幫助組織提升現有能力與建立更棒的未來,最終將成為組織必須處理的毒瘤,真會令人不勝唏噓。
為何過去是組織的功臣如今會搖身一變成為讓人厭煩的老賊呢?原因是出在這些人已經停滯成長很多年了,有時候組織都已經不斷的改變與成長,但是這些人不只沒隨著組織改變與成長,反而是阻礙組織改變成長的絆腳石。很多例子告訴我們成功的人不管他年紀多長,都會不斷的學習與成長,像我們人資界就有幾位前輩,除了不吝於跟年輕人分享,也將自己的學習心得書寫於部落格或網站上,我們絕對不會感覺到年齡會是影響這些成功人士追求成長與學習的因素,反而是有些人年齡其實不怎麼大,卻已經讓人覺到老態龍鐘,動也不動且依老賣老。
因此,人唯有不斷提升自己的腦袋,也就是跟隨著時代的進步學習新知識與新能力,當然重點要能放掉內心的「老化」的心態,建立隨時改變與願意接受新東西的「興趣」,這樣就不至於未來當組織要向前時必須忍痛處理的一顆「絆腳石」了!

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用愉快的心情在工作上
有人說「人不管快樂或是痛苦都是自找的!」,心情好壞不只會影響個人的情緒,也會衝擊的健康,而這些現象都會改變自己工作的成效。
前陣子,我常常會覺得很累,可能因為工作壓力或是事情太煩,所以常常睡眠品質不佳,因為心情煩影響了睡眠,而睡眠不好有影響心情,在這樣的惡性循環之下,讓我身體產生很多反彈的警訊,而因為身體這樣的反彈所以我的工作品質效率也受到了牽連,直到後來在中醫生的建議下,每天在辦公室恢復爬樓梯運動之後,身體才慢慢的恢復健康。
人常常因為不開心或不快樂,而造成心情鬱卒,但有時候心情好壞其實都是自己早成的,如果自己不要有太強的得失心,能夠換種心境來思考以避免煩惱,相信日子可以過的更好!人也可以活的更健康。
這兩天在課堂上認識了一些同學,其中有幾位笑聲充滿了整個教室,而且幾乎也會有很風趣的笑話解除大家上課時的疲勞,同時也因為樂觀的心情與態度,而更容易吸收課堂上的知識;而相對的就有些同學在整堂課程時間,憂容滿面,可能因為擔憂自己的專業不足或是工作不順利,所以,到頭來課程內容反而吸收有限度。
如果大家若試願意多以喜悅的心情來面對困難的工作與壓力,相信很多事情一定可以在很理智與冷靜的氣氛中去解決,而身體也不致於因為過多的負面情緒而受到傷害與影響,下次也許各位都可以試試,當面對困難的工作與壓力時,以喜悅的心情來處理。

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<好文轉載>
e流企業學習:反向導師
鄒景平 /總裁學苑專欄作家
美國訓練發展協會推薦 IBM是全球培訓工作辦得最好的公司,他們很早就採用導師 (mentor)制度,每位員工都可向全球的 IBM人員發出邀請,請他們擔任自己的導師,希望從導師那兒得到指點與學習,有緣的話,更可建立一種像師徒似的親密關係。對受邀擔任導師的人,是一種榮耀跟肯定,以前這種導師制度,絕大多數都是資淺的人員向資深的人請求,但最近幾年,IBM提出「反向導師 (reverse mentoring)」的觀念,鼓勵資深的人邀請年輕人做自己的導師。
"反向導師制"一反我們根深蒂固的「資深人員才能做導師」的思維,而是讓新人給老人做導師。其目的是讓新人把自己的時代觀點、趨勢、技術發展等資訊跟老人分享。這種創新的學習方式可以促進新舊人員之間的交流,為公司的競爭力注入活水。
在 IBM大中華區擔任管理與領導力發展培訓設計總監的邰宏偉先生,有一天突然接到一封陌生同事的電子郵件,對方表達了希望向他請教一些技術方面問題的願望,並要求他當自己的導師。
邰宏偉接受了對方請他當學習導師 (Mentoring)的請求。他告訴自己,一定要好好地帶領這位請自己當導師的年輕人,給他一切可能的幫助,就像他曾經得到過其他導師的熱情相助一樣。不過出乎意料的是,對方並不如邰宏偉所想像的年輕,而是一位在 IBM已經有 32年工作經驗的資深人員。原來他是這位員工的反向導師。邰宏偉認為反向導師制度的另外一個好處,它使得新老 IBMer之間的工作關係和效率,都有了大幅度的提升," 80後"草莓族的問題,也不再那麼讓管理者們頭痛不已了。
這個反向導師制度的觀念,打破「資深員工」一定懂得多的迷思,由於科技十倍速的進展,年長的人受制於過去的成長經驗,對新觀念與事物的接受力不如年輕人,就像女人纏過足的腳,雖然解放了,卻永遠無法像天然的腳那麼大,年長的人甚至對外在環境變化有潛在的排斥心裡,但若能在自然的環境下,讓他多接觸年輕人和使用新事物,就像春雨潤苗田,自然形成學習的源頭活水。
反向導師的觀念雖然容易理解,要執行起來,卻不容易,最大的障礙在於心態上的突破,要有經驗和閱歷的專業人士向毛頭小夥子請教,還要稱他們為導師,很多人未必能接受,尤其在東方這個「敬老尊賢」與「尊師重道」的社會,大多數的專家們花費許多精力與時間,來彰顯與維繫自己地位與權勢,卻很少人真正花時間虛心學習,成為學霸或總字輩人物之後,要他們承認自己有所不足,向年輕人移樽就教,面子上真掛不住!這道心理難關只有透過宣導「專家快速貶值」的觀念來克服。
二十世紀時,一位專家的地位可以屹立很多年,甚至終身不墬,但網路興起不過十五年,卻有很多網路專家已經過時了,因為他們只懂單打獨鬥的 web 1.0,缺少對 web 2.0的群體合作體驗,他們只能講知識,卻缺乏時間去深入了解 web 2.0,以致於無法提升自己的格局與洞察力。「專家快速貶值」的觀念讓我們洞見浮名的虛幻,你只能領先一時,卻不能永久領先,因此,不必徒花心力去捍衛自己的名聲與地位,反不如敞開心胸,承認自己的無知,迎接每一個學習的機會。年輕人是沒有被知識和經驗污染的白紙,從他們那裡,我們更有可能接觸到事物的原始面貌。

很多父母在撫育孩子的過程中,常常發現自己從孩子身上學到很多,很多老師也說從學生身上學到很多,這就是反向導師最好的實例,台灣很多父母親為掌握異地唸書的孩子的行蹤,都跟著學習使用 MSN和 Skype,最主要的目的就是增加跟孩子溝通的機會,著名的綜藝主持人張小燕、總裁學苑的石滋宜博士,也都是用 MSN跟員工溝通,主管跟年輕人在一起,其實是雙向的溝通與成長。
大自然真是神妙,它透過生命代代相傳的過程,讓成年人有不斷學習與成長的機會,例如,祖父從兒子和孫子身上,都能得到很多學習。反向導師其實是一種很自然關係,IBM全球主管學習與發展的副總裁 Ted Hoff說:「導師制的核心是一個雙向關係。這種關係可以使人們能夠分享經驗和互相學習,使大家能夠在一個更高的層次上思考。以我的經驗,無論是從工作上還是從個人生活上,我都從自己"師徒"關係中受益匪淺。」

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學習意願決定了課程的學習成果
做了這麼多年的教育訓練工作,我深刻體會到,課程是否有效端賴學生的學習意願,也就是學員對課程一開始的投入態度,大概就已經註定這個課程是否會成功了。
不管是自己當任講師或是辦理教育訓練,我最怕遇到沒有意願的或沒有學習精神的員工(學生),很多人視訓練唯一種福利或是休息,有人整個上課過程都一直盯著自己的電腦,偶而才願意將眼神飄向講師,也有人從頭到尾都心不在焉,一堂課下來開口的次數幾乎是屈指可數;說真的再好的老師如果碰到沒有學習意願的學生,就算內心想毫無保留的將功夫都傳授給員工都非常的困難。
我在中央人資所在職專班求學的時,我們班上有很多同學的年齡都比教授大,而且大家都是任職人資部門的中、高階主管,同時也有家裡要照顧,但是學習精神與意願甚致成績都被人資所的老師們所誇獎,老師甚至常常拿我們班做出來的報告去修理我們同屆的一般生同學,認為這些年輕小孩只是專職學生,居然做出來的報告與求學精神都遠遠輸於我們在職專班的同學,其實原因無它,最重要的差異就是在於我們這群學生的學習意願高於這些一般生。
什麼是學習意願?簡單的說就是心理對於學習願意投入的程度與態度,一般來說當自己碰到困難或是認同之下,心理對於學習的渴望就會增強,這時候對於學習願意投入的程度與態度就會增高,就如我們當年這群老學生一樣,會想盡辦法去克服與排除萬難去學習,相對的如果是被迫或是強迫下或是制度規範下不得不去學習的,這時候對於學習願意投入的程度與態度就會很明顯的降低,甚至產生牴觸與抗拒。
所以,對一位HRD的人而言,要如何能找到供需求,然後將訓練與員工需求相連結就是一門技術與專業,很多訓練朋友對於訓練都會採取命令、強制性的方式,對於員工而言可能人來了,但是心卻仍停留於辦公室的事情上,甚至帶著電腦來做異地上班,這都無法讓訓練產生很好的結果,所以讓員工在上課前就萌生他的學習意願,也就可以更能確信的讓訓練課程較能達到預期的效果。
未來如果再辦訓練時,發覺同仁或學員上課的成效不如預期,也許可能可以思考,同仁或學員的學習意願是不是沒有給激發出來,這些都是訓練人員必須在事前就先思考與規劃的。

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(好文分享)
打破檢驗訓練成效ROI分析的迷思
作者佚名
近幾年來,在數位學習推廣單位的呼籲下,ROI分析(Return on Investment)已經成為訓練單位以及計畫審查單位相當重視的一項評鑑資料。雖然這是相當值得肯定的現象,然而根據我的經驗,許多訓練人員對ROI分析存有許多迷思,所以我特別將這些迷思提出來,一起討論分享。
一、 ROI 高,代表教材品質也高?其實,品質優異的教材,ROI不見得高,而品質普通的教材,卻可能也有不錯的ROI。舉例而言,某組織的員工們覺得主管的績效考核方式不公平而情緒低落,無心工作,結果主管採購了一門「熱愛工作」的數位課程,想要激勵士氣。可想而知,無論這門課程品質多好,士氣低落的問題還是無法解決,ROI 自然不高。相反地,如果某組織的業務人員因為不熟悉產品性能而導致業績不佳,結果主管就製作了一份清楚的產品型錄給業務人員隨身攜帶,由於對症下藥,即使該型錄無法通過教材品質認證,也會因為成本低,效益高,而產生很高的ROI。所以,要提昇訓練的ROI,最重要的是改善績效評估的決策品質,而不是教材品質。

二、 採購產品時,應該要瞭解該產品過去的ROI記錄作為選擇標準?由於計算ROI時,必須把大量的組織特質(使用人數,實施方式,現有離職率…)納入公式中,使得ROI 與組織特質高度相關。同樣的教材,運用在不同組織,會得到截然不同的結果。一般而言,當課程使用人數多,或者所針對的績效問題改善空間幅度大時,較容易得到令人滿意的ROI。由於每個組織的特性不一,在沒有清楚瞭解ROI 的計算過程以前,不宜以別組織的計算成果作為選擇產品的標準。

三、 分析ROI的目的,是要算出一個精準的數字用來代表訓練成效?投資大眾習慣以「每股獲利(EPS)」來評估企業經營成效,並據以作為選購股票的參考指標。然而EPS這個數字之所以有價值,是因為企業背後有一套法律所規範的會計流程在持續運作,再加上會計師的簽證稽核,才讓我們對這個數字產生信賴。對訓練人員而言,我們雖然也希望算出精準的ROI,但由於訓練效益往往是無形的,所以必須以「推估」的方式,才能將無形效益換算成貨幣價值,這個推估的過程就是很大的誤差來源。而另一方面,ROI的計算方式至今尚未有一套共用的規範,一旦選用的參數不同,結果也差之千里。這些種種限制,使得訓練專案的ROI數值,其參考價值無法媲美「每股盈餘」這種數值。面對這種困境,訓練人員應該退一步,不要投入過多心力在「計算最終數值」,而應該更關心ROI分析時「原始數據的正確性」、「推估邏輯的合理性」、「分析過程的一致性」以及「專案之間的比較性」。而當有機會呈報資料給決策主管時,不要只呈報結果,而應該把這些過程中所使用的參數與公式一起列出來,才能讓數據有足夠的說服力。

四、 ROI 分析做得愈頻繁,代表訓練做得愈好?偶爾會聽到訓練人員自豪地說「我們單位的訓練課程都有做到第五級評鑑的ROI分析」,這句話好像把Kirkpatrick的評鑑模型當作爬樓梯一樣,爬得越高代表越厲害。其實「有沒有計算ROI」不是那麼重要,重要的是「有沒有善用ROI的分析技術作為決策參考」。當訓練單位聲稱某課程產生「高達600%的ROI」可是第二年卻沒有加碼投資這項課程時,這結果就令人玩味了。一般投資大眾,如果在某項投資獲得600%的ROI (其實120%的ROI 就已經相當高了),一定會加碼投資,如果訓練單位算出這麼高的ROI 卻不願投資,那就代表這個數字有問題,雖然「做出ROI」了,可是卻「無法成為決策的參考」,這就失去分析ROI 的意義了。
雖然分析ROI 有如此多的挑戰,我還是認為這是訓練人員必須堅持走下去的路,只是在前進的路途中,我有幾個建議:

一、 ROI 要做就要將所有的訓練專案一起分析,不要只分析一兩個專案:人類對於數字的認知,經常必須透過比較才能產生意義。舉例而言,某個學生數學考80分,是好還是不好?其實不知道,只有在先瞭解全班其他同學的分數之後,我們才能幫這個分數找到定位。如果全班平均是60分,那80分顯然相當高,如果全班平均90分,那80分顯然有待加強了。訓練專案也是如此,一個得到「150% ROI」的訓練專案,是好還是不好?在沒有比較別的訓練專案的ROI時,我們無從判斷。

二、 ROI 的評鑑流程與評鑑項目必須標準化:一旦我們決定把所有訓練專案都一起做ROI分析,就要把評鑑的流程與項目都保持公平一致,才能讓結果有價值。如果每個專案採用的計算方式各自為政,就無從比較其結果了。保持評鑑流程與項目的一致性,還有個特別的優點:它讓「推估」過程所產生的誤差也保持一致,所以當專案之間進行比較時,這些誤差可以互相抵銷,而讓真實的價值自然浮現。舉例而言,如果你幫一個學生的成績加了10分,這個學生的排名會往前移動,這是不公平的,可是如果你幫全班的學生都加了10分,他的排名是不會移動的,就變得公平了。透過標準化,我們可以減少誤差所造成的影響,讓結果更令人信服。

三、 把ROI 分析當作是一種「訓練中心提昇效率的自我診斷工具」:當訓練中心把所有專案都透過一致的評鑑流程與項目加以比較分析時,就會有足夠的資料,來診斷出每個專案的弱點或者強項,作為未來改善的依據或者決策的參考。先前我提過,不同組織之間的ROI是難以比較的,但如果相同組織內的訓練成效ROI, 由於情境接近,比較的結果就更有說服力。在某些情況下,即使同一個組織,不同類型的訓練,其ROI 也難以比較,這時候如果我們把焦點聚焦在「同組織同類型的訓練專案」,一樣可以獲得許多寶貴的資訊,做為決策與改進的參考。

四、 善用工具:要「建立標準評鑑流程與項目」以及「比較專案間的各項指標」並不需要啟動一個龐大的計畫,而是可以利用Excel 或者Access所提供的資料管理以及資料分析功能來完成。只要策略清楚,流程正確,資料翔實,持之以恆,假以時日,就會累積足夠的數據,成為評鑑新專案時最重要的參考資料。ROI 的分析就會越來越輕鬆,也會越來越精準!

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HR Club 9/1頭城農場-鄉村童玩 DIY一日遊
這次是我們今年會長wily與副會長Joyce的新創意,不只可以趁機到戶外走走,也可以與HR同好彼此交流。
想要報名的HR同好要請早哩!~
http://tw.myblog.yahoo.com/peterwuhannspree/article?mid=2768&prev=-1&next=2742


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危機處理與教育訓練
企業面臨危機時的處裡,可能會對企業產生生存的影響,而當一般危機發生時,第一線主管與員工如果能做很好與正確的處置,整個危機的風險相對而言將會有相當程度的降低,而主管與員工對於危機處理的能力,端視於平日公司是否有提供很有系統與制度的教育訓練。
很多人對於公司的教育訓練都不是很重視,甚至有些企業主在成本管控下,第一個想到要砍的就是教育訓練的經費,因為教育訓練看起來不是這麼的重要,飛立竿見影的事情,但是,如果員工因為沒有做好教育訓練,而延誤公司商機甚至在重要為危機時,因為能力不夠而福妥善處理危機所帶給公司的傷害與損失,可能比花在教育訓練的費用還高上數十甚至千百倍的費用。
這兩天佔滿整個電子媒體的頭版新聞就是華航在琉球那霸機場的火燒機,我想會何會火燒機,因為我們都不是專家,所以也無從提出看法,不過,因為機組空服人員處置的當,所以,沒有造成任何人傷亡,是不幸中的大幸,很多媒體都爭相報導對於6位空服人員(5男1女),居然能在短短90秒鐘之內就疏散了157名乘客,感到不可思議,因為從電視畫面中看到,就再最後一位乘客離開飛機不到3秒鐘,整架飛機就發生爆炸,所以,空服人員平均1秒鐘將近要疏散2-3位乘客,不管效率或是危機處理能力真是令人讚賞。
因為飛機雖然燒掉了,不過因為處理的當所以沒有造成任何人員傷亡,所以,就華航而言,整個危機與傷害至少因為這些空服人員處理的當而降到了最低點,如果他們沒有在那短短90秒鐘機危機處理妥當,我想華航所面對的傷害與損失不知道要多大,相信大家平日搭飛機時所接觸的空服人員,尤其是女空服員們,幾乎都是笑容甜美、溫柔婉約,實在很難想到這些娘子軍如何能在這麼危機且時間又這短的狀況下,很果斷的將危機處理這麼好,其實答案很簡單,就是因為這些空服人員在正式上線服務時,都必須接受嚴格的教育訓練。
我自己曾經拜訪過位於台北敦化北路上的中華航空教育訓練中心,親眼目睹華航是如何訓練這些年輕漂亮的空服員,記得當時我們在參觀所謂的井及疏散這個演練項目時,引導的教官還問我們認為如果一旦機長下令棄機時,我們認為空服人員需要幾秒鐘就必須要將飛機上所有乘客都疏散?我們大都回答3-5分鐘,因為以載滿1-200人甚至300人的客機,就算怎樣的快速疏散,花個3-5分鐘也是合理的,更何況飛機的服務人員都以女性為主,沒想到教官給我們的標準答案就是90秒鐘,也就是這是在琉球那霸機場,華航火燒機時空服人員疏散旅客的標準時間,現在也終於清楚如果疏散時間超過90秒,那肯定已經造成大災難了。
所以中華航空教育訓練中心藉由有系統的訓練,將這些嬌滴滴的空姐訓練成關鍵時刻時可以獨當一面與處理危機的員工,這也說明了,如果企業願意更重視員工的教育訓練,員工是可以在未來重大危機發生時,有更多能力來協助企業處理狀況,甚至平日就可以就增加的能力來幫組織賺取更多的利潤,這些經驗值在我在職場20年的經驗中,屢見不鮮而也親身體驗,相信藉由這次華航火燒機事件,可以更加證實教育訓練對企業的重要性,也許它不是立即效應,但是未來發揮的效果將會是最大的!

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好書推薦「Magic Numbers for Human Resource Management: Basic Measures to Achieve Better Results(人力資源管理的36個關鍵指標)」
人力資源部門必須在一個高績效的組織展現在出組織對人力資源方面的投資對營運成果有清楚的因果關係;而本書介紹36種量化的指標來作為人力資源績效指標之參考。
在人力資源工作很多年,常常被人挑戰或問到:「HR的績效評估指標為何?」,相信人力資源已成為企業界最關心的議題,而如何有可以作為HR關鍵績效標之依據與參考,相信也是很多HR同業最在意與關心的事情。
2005年12月由全球最知名的人力資源專業機構-美世人力資源顧問公司(Mercer Human Resource Consulting),兩位資深專家兼顧問Hugh Bucknall (休.巴克)與Zheng Wei(趙偉) 將人力資源管理的經營實務整理成36個關鍵指標並集結成一本好書「Magic Numbers for Human Resource Management: Basic Measures to Achieve Better Results(中譯:人力資源管理的36個關鍵指標)」。
本書將人力資源管理的關鍵指標分成三大群組類別,分別為:1.生產力及效率的關鍵指標類(Magic Numbers for Productivity and Efficiency);2.人員聘僱與員工學習的關鍵指標類(Magic Numbers for Staffing and Learning);.專才及獎勵的關鍵指標(Magic Numbers for Talent and Reward),而每大群組類別再與以細分出各種實務需求的評估關鍵指標,最難得的是每項指標都有提供公式與範例說明,讓讀者很快的就一目了然,
這本書之所以讓我覺得值得推薦的原因有幾項:
1.它不是全理論書籍,它停供36個人力資源管理非常棒且實用的指標(kpi),而且每項指標都有公式跟說明。
2.本書寫的很簡單又容易懂,看了馬上就可以拿來用,不需花太多時間去思考,而且每個指標作為一個章節,每個章節大概只用不到2-3頁就說明清楚,而且都有圖形與案例介紹。
3.在本書最後,它用一個附錄介紹了最新的人資新的概念-「human resource dashboard」(人力資源儀表版),而且是使用圖表與簡易的架構圖,來談影響人力資本的六大因素,內容淺顯即懂讓人很清楚何為人力資源儀表版)。
我常常覺得台灣人資界這幾年已經很少有出版所謂的工具書了,很多書幾乎都是談願景與概念,讓很多人資從業人員苦無好的工具書可以來運用,而這本書剛好能跟上現在人資界最近很流行的kpi風向,也剛好可以讓大家作為一個很好的參考與運用。
基於以上的理由與看法,我建議大家可以去買這本書來閱讀,至少也可以鼓勵很願意分享與出版的這些作者與mercer這家顧問公司。

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<好文轉載>
天使與惡魔同在
作者:佚名
很多時候,當消費者在做出一個購買決定時,天使與惡魔會同時在耳邊試著說服他們。
一位已經積欠卡債的消費者,在決定購買汽車時,心中的天使說的是:「我應該要買一台二手國產車,才不會欠下更多卡債。」同時,心中的惡魔說的是:「既然要買車,就要買一台喜歡的,我很想要買一台名牌跑車。」
也就是,當消費者在做出一個購買決定時,往往面對了「很想要」跟「應該要」的抉擇,而消費者如何抉擇,對企業來說是很重要的資訊。哈佛商學院的兩位博士候選人,長期研究這個天使與惡魔同在的現象。在最近的研究報告「我現在要吃冰淇淋,等一下再吃青菜」中,他們指出,如果消費者是為眼前的事物做決定,會傾向於做出「很想要」的決定;但是如果是為未來的事物做決定,則會偏向於做出「應該要」的決定。
這兩位博士候選人日前接受哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)專訪時解釋,消費者心中存在了兩個自己,「很想要」的那一個短視近利,渴望需要立刻就被滿足,比較依照立即、生理的需求來做決定,例如想要花錢而非存錢、想要吃垃圾食品而非健康食品。相反地,「應該要」的那一個自己,看的是長遠而言最大的利益,因此會想要存錢以及吃健康食品。
他們研究在網路購買日常用品的消費者一年,結果證明,如果消費者是為了明天的宅配下單,垃圾食品的比例較高;如果是為了五天之後的宅配下單,健康食品的比例增加,而且消費者平均每筆訂單所花的金額變少,因為下單與送貨之間時間拉得越長,就越不是衝動型的購物。他們建議網路零售商,如果公司賣的是「很想要」型的產品,盡量縮短顧客下單之後收到貨品的時間,並且運用價格折扣等策略,刺激顧客心中的惡魔發聲。這樣的概念套用在一般零售店,店家應該把「很想要」型的產品,盡量擺放在接近出口的地方,讓消費者有可能在一時衝動下,結帳之前拿了產品就付錢,沒有太多的時間可以再三考慮。
談到價格折扣策略,他們目前正在進行的另一項研究,就是折價券對購物行為的影響。當消費者在網路上購買日常用品,如果公司給他們十美元的折價券,大多數消費者不會只購買原本就打算要買的東西,然後省下十美元,而是會被激發出購買慾,買下原本沒有打算要買的東西。平均而言,公司給予消費者十美元的折價券,每筆訂單的總額會增加二美元。公司不應該視折價券為單純的成本支出,也應該考量折價券所多帶進的營收部份,進行完整的策略佈局,把利潤拉到最大。

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課程主題:薪酬結構設計實務

課程介紹:

『每次聽完薪酬課程,回公司操作時就卡住了!』
『理論我都知道阿~但實務到底怎麼做阿?』
本月我們特別從實務談起,讓你的調薪月不難過。

此次eHR Club特別邀請張曉芳老師來分享她的實務經驗~

課程時間: 2007.8.22(三) 18:50~21:00
課程地點:台北市復興南路一段 390號 11樓(財團法人職業訓練研究發展中心,近捷運木柵線大安站)

報名方式:請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式,以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可

課程費用:年度會員免費;非會員500/單次

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談人力資源客戶服代表(Account service Officer)角色的精神
人力資源客戶服代表(Account service Officer)這個角色雖然已經在HR業界發展多年,但是這個角色的真實定義,一直不像HR其他4個領域-「招募、訓練、薪酬、績效考核」的工作清楚且明顯定義,有時候會成為位於HR與客戶之間的尷尬角色,如何能明確訂定出人力資源客戶服代表(Account service Officer)的工作與角色,是人資部門重要的職責。
人力資源客戶服代表(Account service Officer)這角色從1997年Dave Ulrich所著的「Human resource Champions」(中譯本人力資源最佳實務),提出的概念之後,陸續從各大企業的HR推展至今也已經10年了,只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義,不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責都有很大差異性與爭議點,到底「人資客服代表」要扮演怎樣的角色與到底做到多好,才能不愧於組織賦予給它的使命,但又不會衝擊人資部門既有的權責與職掌,是很值得大家來來探討與研究。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第八期,裡面有一篇由我中央人資所林文政教授所撰寫的一篇「借鏡豐田式精實生產,提升『人資客服代表』品質」一文,大概是最近幾年比較清楚運用豐田(Toyota)的管理模式的論述來談「人資客服代表」的角色,而林老師也就此將「人資客服代表」在組織與HR之間的定位分成三種類型:第一類型的「人資客服代表」只簡單負責客戶與HR兩者之間的訊息傳遞;第二類型的「人資客服代表」則是除了接受客戶需求,也運用供應鏈的角色自行處理與完成這個需求;第三類型的「人資客服代表」則是接受了客戶需求之後,與「人資營運本部」 (Central Operation)一起完成客戶需求;我想這樣的分類已經定義出「人資客服代表」用作之類型與角色。
對於自己身處於具備「人資客服代表」的組織,我相信不管是第一或第二類型的「人資客服代表」大概都很難存活,也不會被組織與HR接受,一般的「人資客服代表」大都以第三型居多,只是「人資客服代表」與「人資營運本部」這之間到底要如何分工以及「人資客服代表」到底要介入客戶需求的HR工作多深?是比較讓我覺得可以有繼續深入探討的空間。
我個人的想法是將「人資客服代表」與「人資營運本部」這兩者的關係比擬成衛生署將醫療體系分成診所/區域醫院與醫學中心,或者是在銀行的分行與總行的關係,也就是一般性的人力資源諮詢與服務,「人資客服代表」都是可以立即處理,而不必要回報與請求「人資營運本部」服務,而面臨到較大或複雜的疑難雜症,則由「人資客服代表」與「人資營運本部」聯手處理,「人資營運本部」平日則必須依照「人資客服代表」所傳回來的顧客需求與針對組織未來的展,不斷的研發與制定更符合組織時宜的工具與規則,再經由訓練與轉移而交由「人資客服代表」來執行與銷售,這樣「人資客服代表」與「人資營運本部」之間就兼具支援、協助與合作的關係,不只彼此之間不會有工作重疊或是爭功諉過的情事發生,而「人資客服代表」的價值也可以更能顯現出來。
如果「人資客服代表」能隨時與立即協助與處理顧客人資相關問題,甚至提出建議,不只能得到顧客的信任也可以成為顧客的策略夥伴,而整體的HR的服務與知名度也會因為這批長期與顧客相處的「人資客服代表」,獲得更高的評價與提升服務的品質效率,從我自己的經驗中可以深刻體會,導入「人資客服代表」的人資單位對於顧客的整體滿意度遠遠高於未導入「人資客服代表」的人資單位,而HR更因為有了這批「人資客服代表」,而能更能精準的掌握顧客需求與及時提供顧客的需要,這也是我認為如果組織的HR單位能明確訂定出「人資客服代表」的工作與角色,「人資客服代表」將可以為HR發揮極大的戰力與影響力,反之,則可能讓「人資客服代表」與「人資營運本部」彼此之間造成內耗,可能未見其利已先見其害,這是主事者不得不慎之事。

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人力資源主管的主要工作是什麼?
主管每天的實際工作並不教科書所說的那樣,成天都在做「規劃、組織、用人、領導和控制」這些事情,實際上主管每天花最多時間的是在做所謂的「危機處理」,尤其一位人力資源部門的主管,每天花在「危機處理」的時間更多、更長,很多人都很嚮往人力資源管理的工作,事實上人資主管的工作可能不如大家預期這樣有趣。
常常碰到很多人有志於人力資源工作,我都會反問對方為何覺得想進入HR工作呢?絕大部分的答案都是告訴我「因為喜歡人或是以前學生時代常接觸人」,還曾有人回答我「喜歡人資是因為從此可以過著穩定、安逸、幸福快樂的日子」;這樣的回應讓我回憶小時候常常看軍事愛國片,看到那些軍人駕駛飛機戰車與 操作大砲挺威風的,尤其是那些將軍站在高地上大聲吶喊「兄弟們,衝啊!殺啊」,真讓人崇拜至極,後來等到自己去當兵了,才知道在攝氏37度下塞在鐵殼子的戰車內溫度是高達40度以上的鐵烤箱,在這樣的環境內駕駛戰車是非常痛苦跟難過,而又當上將軍還得要要先花個2-30年時間再軍旅中折磨,才會有機會,而且以現代科技,也不需要將軍站在高地搖旗嘶喊了;人的想像跟事實的差異總是很大,但這之間要是差異的過於天南地北,可能到頭來不只失望、受到傷害可能還浪費了自己寶貴的青春歲月。
今年剛好是我歷練主管職務滿20年,我從大學畢業開始幾乎在職場上都是擔任主管職,這些年我的主要工作就是在帶人,雖然在職務規劃主管職務是被設定要對自己的部門作所謂的「計畫、命令、控制、協調、溝通與部屬培育」,不過,對主管而言在日常工作裡更重要的事情卻是所謂的「危機處理」。
所謂「危機處理」就是在工作中發生跟人、跟事情有關的問題,或是因為人、事情所發生的狀況,而必須立即處置的都算是,以一位HR主管而言,每天要處理的人跟事情除了自己部門之外也有可能牽涉到組織任何單位與部門的人與事情,又因為是人力資源部門,所以幾乎只要是組織人力資源的任何狀況都會跑到HR單位來協調或是處理,曾有人戲稱說「HR部門只要每天一開張,就會有源源不絕的人跟事情上門來光顧,好不熱鬧」,而這中間又有非常多的人與事情都是要由HR的主管來處理。
為了解決所謂的「危機處理」,開會是人力資源主管重要工作之一,每天好像開不完的會議,不斷的趕場與討論,有人就這麼編了個順口溜「開而不會;會兒不議;議而不決;決而不定;定而不行;行而不順;順而不暢;暢而不通」,往往的以會來養會,或是會議都不具真正的成效,所以很多「危機處理」,最後都是由HR依循組織人脈管道(人和),來逐一處理,所以,如果你問人資主管最近在忙什麼?大概8成的答案都是「我每天忙的跟無頭蒼蠅一樣」,因為大部分的事情都是由人產生,而人自身又會有問題,所以不管怎樣的解來解去,不都是解決人的問題囉。
所以每位人資主管長期就被訓練好一身解決「危機處理」的好功夫,畢竟這些幾乎佔滿整天大部分時間的煩雜事情,如果不能有效、即時的將這些人的問題給解決,過了明天又會產生更多煩人的問題發生,如果讓問題累積個幾天,最後就會像水庫洩洪一樣的恐怖與驚人,這也是人家常常說的「這就是HR的宿命」,無奈但也是真實。

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我的電腦又掛了
我這台電腦應該可以跟IBM索賠,當初認為以IBM這麼好的品牌品應該不錯的,沒想到真的是「氣死我了」!
說來也很奇怪,每次我只要出差長一點時間回來,不是電腦中毒就是電腦當機或是電源插頭故障,還有一次是電池整個壞了,我們公司IT部門常常開完笑的問我「是不是每回都趁著出差去下載不該下載的東西啊?」,如果真有去下載那也就算了,偏偏每次出差我不是忙於工作,就是在上課,但是為何這台電腦常常出國就水土不服呢?
這次我到廣州上課,有一天我同事拿了拍好上課的數碼(數位)相片的USB,交給我複製到我的電腦,沒想到剛將USB插上沒多久,防毒軟體就警告說明我電腦被病毒感染了,這一中毒就整整讓我電腦變的怪怪的達兩周,可是說也奇怪的是,我同事跟其他HR部門同事,人家一樣同樣的USB插上,別人就多沒事情,也沒有任何警示,難道這個病毒裝門攻擊台灣電腦?還是專門只攻擊主管的電腦呢?我同事還安慰我說,這病毒可能專門攻擊「帥哥」,而且是要來自「台灣的帥哥」,雖然我聽完之後內心有點開心,但是我寧願電腦不要中毒。
我們IT部門這幾天為我的電腦也辛苦了,除了找不到這病毒碼的程式之外,又發現原來我的電腦硬碟還有點問題,所以又建議我要送修,想想如果IBM如果有紀錄的話,或許應該會發覺本人的電腦已經送修好幾次了,不知道能不能乾脆直接換一台新電腦給我,也許我會開心點對他們的客戶服務宣揚一下,不過,據說這是不可能的,我們家IT直接把我打醒,勸我不要做白日夢了,不然我還真想那一台「趙駙馬」用的手紋設定的筆記型電腦呢。
除了電腦掛點之外,其實我這次回來之後身體也微恙,也許不止電腦把病毒給帶回來了,我人也順便把病毒給帶回來了也說不定,希望自己跟電腦都能早日康復。

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拿捏著恰到好處
很多事情過與不及,都無法達到效果,所以,如何能精確的將事情,給拿捏著恰到好處,是一門學問,也是處理事情成功的藝術。
我有兩位同事,第一位同事對於長官交辦的工作,都會用自己認為最大的努力去做,但是,成效從來不被自己的主管所認同,因為整個處理過程,要不是思慮未盡周全,就是想太多、太仔細,耽誤了任務應該完成的時間,最後落得被主管請HR依法解除彼此的勞動契約,黯然的離開這個職位;另位同事,面對老闆交辦事情,一定先充分針對自己的看法與意見來跟老板溝通,掌握每件事情的關鍵性,所以,事情都能如老闆預期的想法完成,從不會過當與不足,這位同事也隨著老闆的欣賞,而不斷的在組織被晉升與發展。
記得曾有這麼個笑話:「有個人非常喜歡拍老闆的馬屁,有一天,這個人拍老闆的馬屁時,不小心得罪了老闆,旁人就笑著說,這個人拍馬屁拍到馬的屁股了!」,這個笑話說明了做事情過當,不祇得不到預期效果,可能比還不如不去做,損失或傷害還更大,所以,事情拿捏著恰到好處,會影響事情最終的結果,而如何將事情拿捏著恰到好處,也就是職場上的一門藝術。
什麼叫做拿捏著恰到好處?就是事情要符合與滿足對方的需求,而又不讓人覺得是做作或畫蛇添足,所以,事前的溝通與對他人需求的了解是必要的,就如醫生針對病人的病因來對症下藥的道理是相同的,如果病人感冒醫生除了給感冒藥之外,又多給了很多跟感冒無關的藥物,這就是所謂的過當,反之如果藥物給的太少而導致病人無法治癒感冒,或是藥物給錯了而產生副作用,這就是不及,而這兩種結果都不是病患要的,所以,符合與滿足對方的需求,就是所謂的拿捏著恰到好處,我想這就是做事情的根本概念。
如果當你自以為完成了主管或顧客交付的工作之後,卻發現成效與反應不如預期的時候,也許可以靜心思考,是不是執行這件事情的過程中,可能過當或不足,沒有將事情拿捏著恰到好處,未能符合與滿足主管與顧客的需求,相信只要能先清楚對方的需求,然後對症下藥,必定能做到拿捏著恰到好處。

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尊重別人是很重要的
人跟人之間的相處,有時就是一種感覺,而這種感覺來自於「尊重」兩個字,有時候在當下多尊重他人一下,可能會有你意想不到的結果發生。
這次到大陸出差這幾天,感受最深刻的是,一般人對餐廳的服務人員的態度都不是很好,每個人都習慣對著他們大吼大叫的,所以隨時可以聽到有人很大聲的叫著「服務員」的聲音,不像台灣我們都會尊稱餐廳服務人員為「先生或小姐」,感覺上「服務員」這樣的稱謂,在地位上明顯是低了許多,再加上顧客呼應他們時的態度,開始時我也不太能適應這樣的稱謂方式,不過,就算我這樣的稱呼他們,我還是會很客氣的說一聲「請、謝謝、麻煩你」,我發覺因為這樣的尊重別人,除了得到對方的笑容回應之外,有時候還會有出乎我意料之外的好處與收穫。
這次我到北京某餐館跟同仁用餐,當我點完餐之後,我還是很客氣的說了一聲「謝謝你」,當時服務人員給我的感覺是很高興,也許大概很少人跟他這樣說話吧,所以,後來當上菜時,他發覺我不太能吃辣時,馬上二話不說,重新換下不辣的菜給我,而且還主動倒了杯水給我,當然,也許這是他們餐廳的訓練與要求,可是同樣的事情發生在別桌時,我看到他用很不是很喜悅的態度在處理,甚至眼神也還冷冷的瞪著對方。
相信人都是需要被尊敬的,人跟人之間的相處,有時就是一種感覺,而這種感覺來自於「尊重」兩個字,當你願意「尊敬」他人一點,可能可以得到別人打從內心對你的尊敬與誠懇,很多事情可能就已經解決一半了,而相反的,若是我們對別人「不尊重」,失去了彼此之間的尊敬,很多事情就可能很難去解決。
下次也許可以用尊重別人的態度,來與他人交涉,你會發覺世界可能變的不一樣哩!

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人生,該是加法!
李家同
人生應該要多用"加法",少用"減法 "
有一個年輕人,大學畢業後準備報考研究所,並同時應徵了一份非常嚮往的工作,然而,似乎天不從人願,他研究所沒有考上,原先最嚮往的工作也沒有錄取,還跟女朋友分手。他受不了精神上的打擊,整個人變得極為憂鬱、退縮。
好朋友介紹他去向一位心理治療師求助,他憂愁地說:「我的研究所沒考上,想要的工作沒錄取,女朋友也告吹了,這些我都失去了,我現在什麼都沒有了!」
在跟治療師傾訴完自己的不幸之後,治療師耐心、微笑地問了他幾個問題:「怎麼會什麼都沒有呢?想一想,五年前的你,有大學文憑嗎?」
「沒有。」
「對!所以,現在的你,比起五年前,多了張大學文憑!」
「五年前的你,有一技之長嗎?」
「沒有。」
「所以,現在的你,至少在工作實力上,比起五年前要好了很多!」
「五年前,你有跟你剛分手的女朋友在一起嗎?」
「也沒有。」
「所以,現在的你也沒有比以前慘,不但如此,你還在大學裡交到了一群死黨!接著,治療師用一種興奮的口氣對他說:「想一想,這五年來你不但沒有失去很多,反而得到了很多,你的生命中,多了很多原本沒有的東西!你的收穫多大啊!」年輕人頓時豁然開朗。
其實,又何止是這個年輕人呢?
人,都很容易把焦點給定在自己所「失去」的東西,都很喜歡用『減法』來看自己的人生、生活。

然而,人生該是『加法』!
該多用『加法』的角度來看自己的生活,多看自己所「得到」的,少看自己所 錯失的,必會讓您有許多意想不到的驚喜與感動。
很多人都會陷入『減法』的人生觀,以至於現代人的憂鬱症狀越趨嚴重,甚至憂鬱症還被"世界衛生組織" (WHO)給預言為人類「二十一世紀第三大疾病」!此現象的嚴重可見一般。

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