目前日期文章:200707 (31)

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訓練技能還是訓練態度?
相信大家都清楚,態度影響與決定一切;但是,如果想用訓練來改變一個人的態度,那就很困難了。
昨天晚餐到附近一家餐廳用餐,因為時間比較晚,所以餐廳在結束營業前,實施了大約30分鐘的人員訓練,由一位資深領班教導新進員工,訓練有關餐廳禮儀餐具擺設,雖然立意良好,但是餐廳員工或坐或蹲或隨意站於四周圍著這位講師,整體學習態度懶洋洋,而且從之前一開始點菜給我們不好態度的印象,讓我覺得這樣的訓練感覺是無效的,我趁勢詢問了同桌大陸HR同事們,對這件事情的看法時,大家也一致認為「訓練只能訓練技能,態度是訓練不來的」。
自己擔任很多場次的主管訓練的講師經驗中,我發現很多主管在課堂中對於管理技能的理論是可以侃侃而談,但是對於管理態度則是令人無法認同,雖然希望在課堂上可以藉由痛苦的經驗分享與建議來轉變這些人的態度,但是,最後都如我所預期的沒有任何的效果;其實從職能管理模型的角度來談,態度、特質與個性都是屬於冰山下面的能力,而這些能力都是隨著人的成長而跟著成形,因此如果希望藉由訓練來改變人的態度,其實是很困難的。
從事HRD與擔任帶人主管這麼多年經驗,我曾經培養很多幾乎沒有什麼專業能力的剛畢業年輕人,但是這些人之所以能成功甚至獨領風騷於自己的職場上,主要都是因為他們有很好的態度,就像我現在廣州HR的同事,都是今年剛從大學畢業,但是只經過短短幾個月的教導與訓練,現在的能力與成效,都另各級長官非常滿意與認同,所以從這也可以證明,與其找個既能好但是必須花時間在訓練態度不好的人,倒不如一開始就找個態度好的人而技能不足的人,這樣最後成功的機會是非常的高,這也是很多HR學理中已經驗證的真理,相信也是我們這些HR最能深深體會的道理!

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進入羅湖口岸(海關)記
以前到東筦與廣州要不是從皇崗口岸進入,要不就直接搭火車從九龍出到廣州進入,這回是我第一次從羅湖進入大陸。
台灣很多人對羅湖口岸(海關)是比較熟悉也是有印象的,從早年港劇或是電視新聞報導,幾乎讓很多人都會認為要從香港進入大陸都是從羅湖口岸進入的,其實如果去東筦的人,大部分是不會走羅湖口岸的絕大部分都是從香港落馬洲口岸出然後經由皇崗口岸進入大陸,因為羅湖是通往深圳的,如果從這邊轉東筦是要多花些時間的。
這次在幾位同事的詳細解說之後,我決定自己來搭公車到羅湖闖闖看,除了可以節省時間之外,也可以幫公司來省下一筆錢,所以,就這麼從香港買了張八通卡,先從機場搭公車到上水火車站,然後再轉搭地鐵到羅湖出關,當我走在羅湖口岸的天橋上時,看到下面深深的河圳與圍繞兩邊邊界的鐵絲網,不由的讓人回想到70年代以前兩邊彼此隔絕的景象,只是不到20年的光景,深圳已經從一個鄉村城市一躍成為大陸最繁榮發達的第一類城市,現在的深圳已經不輸給台灣任何的大都市了,到處矗立著高樓大廈,令人眼花撩亂。
從深圳火車站要搭火車到廣州是這趟旅程中我覺得最擔心的,整個後車月台都是人,這時候也是小偷與扒手下手的好時機,所以,我也僅僅的抓住我腰間的包包,因為只要一不小心,可能就會失去了我的錢財,直到上了火車之後,我才放下了心中的大石頭,好好的休息與閱讀我帶來的書籍。
大陸火車經過4次提速(提高速度)之後,火車每小時都已經可以跑1百公里以上,所以從深圳到廣州只花了我將進一小時左右的時間,我就輕鬆的抵達了廣州東站,然後輕輕鬆鬆的從廣州東站轉搭地鐵到中山大學,終於平安又開心的完成這次的探險之旅,其實,也沒想像中的恐怖與可怕,人就是這樣子,很多事情可能沒做之前會擔憂,但是只要去做了、去執行了之後,就會發現事情原來就這麼簡單,不是嗎?終於完成我這次出差的第一個行程與工作囉!

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漫漫夏日的出差行
因為公務需要,這兩週我又要前往大陸出差,想到去年夏天北京的重感冒,心中著實有點擔心。
這次出差地點要從廣州一路到北京,早上看了氣象預報,獲悉廣州溫度不輸台北也是37度上下,而北京雖然溫度低了點,不過去年我已經親身體驗了那種乾熱天氣的恐怖,而且北京又是那種會在下午突然來場大暴雨,一下就下到深夜都不會停的那種狂風暴雨,我去年就是這樣才感染了重感冒,當時還發燒到38.5度呢?讓我對這次又是差不多同時間到北京,心理總是有這麼點毛毛的。
常常出差也讓我學會快速環境與心態調整,說真的我自己都覺得這樣的日子很幸福,除了可以不斷搭飛機之外,也可以到處增廣見聞,而說到了搭飛機,我到對華航的親切服務感覺印象深刻,當然除了自己曾經到過華航空訓練中心參觀,實際了解它們的訓練流程之外,這幾年實際的旅程體驗中,也深刻感覺它們的服務品質,跟早些年相比是有很大的進步與提升;當然也不是說其他航空公司服務不佳,畢竟我是那種忠實顧客,一旦覺得這個產品不錯,我就會長時間愛用,除非這項產品發生了讓我覺得很生氣或不能接受的事情,所以,我是那種行銷學的所謂的會去影響至少21位顧客的人,不管是用的感覺好或是不好,我都會樂意跟我週遭朋友分享,當然這些人都是潛力極大的顧客群!
這次出差我將盡可能的看看,有沒有什麼有趣事情可以跟大家分享的,這次我的任務是訓練我們當地主管,也許可以談談兩岸主管之間的差異性!好了,要準備搭機了,等到了廣州之後再跟大家說囉。

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中暑記
今年氣候實在太熱了,以前很少中暑的我,最近居然也中暑了,而且狀況還蠻嚴重的!
這幾天我開始出現頭有點暈眩、噁心,甚至很累感覺,因為我幾乎都躲在冷氣房裡,原本以為是自己感冒了,昨天整天實在已經嚴重到快要吃不下飯,也非常的難過,因為下周起我一連10幾天都要出差到大陸,所以只得趕快到我們家樓下的中醫去看病;醫生幫我把把脈,接著叫我伸出舌頭看了之後,就說我已經中暑一陣子了,而且是非常嚴重,因此除了給我開藥之外,還幫我做拔罐處理與治療,雖然經過這樣的醫療,可是狀況起色有限,後來我只能去找附近專門幫忙別刮痧與按摩治療的師父,這位師父幫我全身按摩與刮痧後,也說我中暑狀況是屬於非常嚴重的類型。
我實在納悶自己幾乎很少在大熱天跑出去,怎麼會有這麼嚴重的中暑現象,後來我才知道,原來如果從很悶熱地方直接進入冷氣房,或是直接喝冰涼飲料,更容易中暑,因為這樣的忽冷忽熱之間,會讓肌肉與身體無法適應,如果又加上身體缺乏抵抗力或是過於疲憊,那就會讓病情加劇,所以我就是在這樣的情境下中暑的,而且也因此才會讓我的中暑現象更加嚴重。
想想自己雖然每天都有走路活動,每週也有去游泳,不過畢竟運動量還是不足以提升自己的體能,最近的經驗讓我覺得,人生如果沒有好的身體與健康,更棒的成就與生活也沒什麼意義,在此也藉此呼籲大家要多保重自己的身體!

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HR的關鍵成功因素(Critical Success Factor)是什麼?
企業在追求獲利與成功的時候,都會清楚定義出公司的關鍵成功因素(Critical Success Factor)是什麼,因為釐清了關鍵因素之後,就會發展出組織的競爭力,那我們HR的關鍵成功因素是什麼呢?
省先來看什麼是關鍵成功因素(Critical Success Factor)呢?關鍵成功要素是對組織可以成功,起重要關鍵作用的某項要素的定性的描述,這在組織做策略管理與發展時,必須優先思考的部份,所以也是企業在制定策略時,極具重要的思維模式與邏輯的重要一環,在現代講求快速與競爭的世代裡,關鍵成功因素的正確與否會直接影響企業是否可以成功。
最近跟幾位人資朋友在聊天,大家都不約而同的在問「HR要如何在組織才算做的成功呢?」,「HR到底在組織的價值是什麼呢?」,也許這個問題要從人資的關鍵成功因素是什麼來看,當然在談HR的關鍵成功因素是什麼時,可能還得說明HR可能因為在不同產業所以它的關鍵成功因素會有所差異,這邊我所談的是從核心的關鍵成功因素來看。
HR核心的關鍵成功因素至少有幾項:第一是樂於服務的特質、第二是HR專業、第三是對組織的認識與了解,這些大致上也是一般我們在談HR價值與腳色時都會相同的論述與看法,當然每項核心的關鍵成功因素往下衍生會有更多的細項要展開,但這不是本文的重點,我希望引導大家來思考,HR如何運用這些核心的關鍵成功因素,來建立自己在組織的地位與重要性,成為組織不可或缺的重要部門與夥伴,這才可以不被視為「行政單位」或是「支援部門」等附加價值不高的單位與人員。
隨著IT的快速建構,這些年行政工作已經陸續且大規模的的簡化與e化,所以HR原本的行政工作事項已經慢慢都由系統所取代,原本的行政專業早已經不再是HR的核心的關鍵成功因素,這種嚴酷與現實的衝擊會讓很多傳統的HR工作在短短幾年內會消失的無影無蹤,尤其是在現代高薪資高附加價值的職場裡,組織願意花更高薪資來聘僱可以提供更高附加價值的人,而不願意花多餘的錢來聘僱只能提供低附加價值的人,而傳統的HR核心的關鍵因素就是只能提供這種低附加價值的職務之一,所以可想而知當然會為組織所淘汰,而如何能從現代的HR核心的關鍵成功因素,來發展自己在組織的競爭能力,可能是所有人資人員現在所要面臨的課題與挑戰了!

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貴人 VS 小人
相信每個人都喜歡貴人不喜歡小人,職場上我們要學習的是如何避免與防範小人,而相對的也要投資與經營才會得到生命中的貴人。
這幾天有兩個新聞讓我印象深刻,一個是某位知名人士,因為自認遭到小人陷害,所以就在家裡用紙做假人,然後畫符施法來防範小人害他;另則新聞是一位中部地區的高中生,因為家境貧窮,所以從國中開始就沒錢吃早餐,後來他的導師知道後,就跟早餐店老闆提供他將近6年的早餐,最近男孩考上台大,很感謝這些幫助他的貴人。
什麼是貴人?什麼又是小人?所謂貴人就是曾經在重要階段幫助自己的人,而小人就是曾經陷害自己或造謠生事的人;曾經有位主管開玩笑的跟我說:「所謂貴人就是『很貴的人』」,而在「整合藝術」這本書上也提到:「貴人是投資的」,所以貴人不會無端的出現在自己的眼前,只有小人才會有事沒事的出現在我們週遭,因為羨慕而成忌妒,或是內心看不慣,或是小心眼…的這些正常人的心理因素,都很容易讓週遭有小人的出現。
曾經有人做過這樣的實驗,主管一早上班的時候只對著部門某位同事誇他今天穿著很漂亮,大概部門超過6成的人就會滴滴咕咕的,開始在茶水間或背後開始對這位被誇獎的人做出批判,甚至沒事就會阻擾這個人的正常工作,可想而知周遭的小人是多容易出現,這也是為什麼很多人,一直都處心積慮的想盡辦法要避小人了!
而相對的貴人就不容易出現,只不過有人每天都在期待或是站在原地等待他心目中的貴人來到,只是很可惜的有時候,就算是貴人已經來到跟前,可能自己還不知道呢!而卻有人會不斷投資讓自己週遭的貴人多一點、出現頻率高一點,甚至將身旁可能是小人的人,轉變成為貴人,就在這樣的一增一減,人跟人之間的差距就開始成幾何般的拉大,成就與命運也完全改變了。
職場上遇到小人跟貴人都是可免的,只是我們可否運用更好的方式來「管理」以減少週遭的小人與增加週遭的貴人呢?人與人的反應都是依照情境而及時在心理產生作用的,所以如何讓別人減少對自己的忌妒、看不慣,或是小心眼,以及讓他人對自己增加尊敬、感恩與佩服,都是可以藉由自己來調整與改變的,也許你也可以嘗試調整,或許你就會發現自己週遭的「貴人增加了」而「小人卻減少了」的效果哩!

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關鍵時刻(The moment of truth)
很多事情都談時機也都談關鍵,在兵法上就有「戰場狀況瞬息萬變,稍縱即逝」之說,不管在人生與職場工作的歷練,有時候能否掌握那關鍵時刻,就成為是否可以改變自己,或是成功與否的重要因素。
最近有位朋友跟我聊到他在多年前曾經有次可以讓自己成功的機會,但是因為當下猶豫不決,而白白失去了機會,讓他至今仍然非常的懊惱;我自己也曾經有過這樣的經驗,有一次老闆要派我到國外去接受一個時間長達半年之久的重要訓練,當時也因為考慮到家庭與擔心自己語言能力,因此沒有能夠及時掌握到這個機會,這也讓自己懊惱許久。
什麼是關鍵時刻(The moment of truth)?指的就是當我們面對人、事、時、地、物時,所做的立即分析與判斷之後所採取的所行為與因應措施,而這個時間可能從數秒鐘到數天甚至幾個禮拜之久,但是重點是當我們做了不同決策之後,會產生差異極大的影響與不同的結果,所以關鍵時刻對於每個人都是很重要的,尤其當自己成為主管或是領導者之後,每一項的關鍵時刻之後所產生的決策是會讓部門與組織帶來極大的影響與轉變。
中國古代優秀的兵法大師孫子,在其所著的孫子兵法的形篇、勢偏與九變篇,以及西法兵法先聖克勞塞維茲,在其所著的戰爭論的戰略概論中,都有詳盡的描述領導者必須因應不同環境與變化,在重要時間裡選擇出對組織與成員有利之方案,而這個重要時間指的就是關鍵時刻,所以,如何讓自己在面對壓力、時間緊迫、內外部環境不明、資訊不清晰下能夠冷靜思考,而做出極佳分析與判斷,然後有勇氣快速的下達決策,就是關鍵時刻能否成功與否之重要因素。
相信每個人的人生都有很多關鍵時刻,也可能在某些關鍵時刻裡下達錯誤的決策,或是沒有在這個關鍵時刻掌握住機會,但是,重點在於如果自己無法從這些在關鍵時刻的失敗中學習與成長,而不斷在爾後的關鍵時刻裡做出一樣的錯誤決策,讓可能自己在職場上成功的機率將會變的很低,也可能無法如願的完成自己年少的夢想,正所謂「他山之石,可以攻錯」,更何況這個錯誤經驗是自己的,所以我們唯有不斷的掌握未來任何關鍵時刻,做出正確的抉擇與行為,才能讓自己變的更好,過的更快樂!

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組織的「彼得定律」
組織常常因為某人表現優秀就不斷的晉升他,卻沒想到到反而將這個推到不合適的位置,在HRD談員工發展,有時候不只是只有向上發展,發展是可以有很多種方式!
曾經有一位非常優秀的業務員,個人業績佔了公司將近1/3的營業額,也因為戰績彪炳,所以在公司走路都有風,很多人私下都稱他是「炫風三公尺」,因為靠近他三公尺內,都會被他的光芒給「煞到」,有這麼一天,這位超級業務員去參加了一場同學會,會中同學們彼此交換名片,這時候他才驚覺自己名片上的抬頭,居然只是小小的資深業務代表,當然無法跟他的收入與業績相比較,所以回到公司後他直接要求公司的CEO替他晉升為主管,對於CEO而言這樣的要求一點都不過分,以這位超級業務員的績效,當個經理根本不是問題,所以就交辦給HR單位辦理,雖然人資單位知道這位超級業務員之前就是因為個性上不適合且自己也沒意願當主管,但是因為老闆交辦,所以只能趕辦晉升事宜。
結果不出三個月之後,這位超級業務員帶的團隊成員幾乎全部離職,而業績也大幅度的衰減至原來這位超級業務員個人業績一半不到的成績,最後這位超級業務員葉悻悻然的離開公司,造成公司非常大的損失與傷害!事後業務最高主管與CEO都被迫離職,而不久之後新任CEO也要求HR單位的最高主管離開公司;而公司的整體業績也因此衰退了好多年。
這是一個真實故事,而我也相信很多企業每天都在上演這樣的故事;學理上有個很有趣的專有名詞叫做「彼得定律」,所謂的「彼得定律」意思是說,組織將一個人推上到一個不適任的位置,往往組織自以為是認為要發展與培養人才,結果忘記了人的能力與人格特質的限制,最終這個被推到不適位置的人,不只沒有替組織帶來效應,還將組織到帶到一個萬惡深淵裡,所以這是HR責無旁貸的工作與職責,只是人資單位要如何替組織建構一套又能滿足員工與組織發展,而又能避免所謂的「彼得定律」狀況發生,這就是一門深奧的學問與能力了!
從HRD的學理上來談,發展指的是盡量整合組織需要與個人需求,所以要有效的將組織的人力發展發揮的淋漓盡致,必須要多管道與多路徑的規劃與設計,讓每位員工依照能力與特性,配合組織發展的需要,從不同的方向、角度進行培育與發展,所以員工不只是僅有向上晉升的唯一路徑,這才能避免所謂的「彼得定律」狀況發生;所以不管組織的人才評鑑工具與發展體系的多元化,都要兼具完整且合宜。
「彼得定律」是組織的夢靨,所以要如何避免組織有太多這種夢靨的發生,有賴於組織HR與HRD同仁們的專業能力與全心的付出,當然,這也是HR對組織的最大價值與貢獻之一吧!

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問個好問題
有時候要找一個好問題來問,可能困難的成度比自去找答案還難,但是,訓練自己常常問的都好問題,是可以提升自己對事情邏輯能力與看法,是種很好的學習方式。
記得我在唸中央人資所在職專班時,可能因為同學都是活耀於HR界資深前輩,所以,同學在發問問題時,都是真問題之深入與關鍵性,久而久之也訓練我自己在提問問題時,都會去思考這個問題的重點與是否可以引起同學們的共鳴,甚至我畢業之後每當我的團隊在開會或討論事情時,我也會藉由一些問題來帶領大家從關鍵性的角度來思考與討論,所以我認為如何拋出一個好問題,也是身為一位管理者重要的教導技巧。
或許有人會認為,那這樣子問個問題好像有點累,也有點辛苦,從某種角度來看是對的,至少在我職場的工作經驗中,有些人在問我問題時,是從不事先做任何功課或準備的,想到什麼便問什麼,在我認知裡,除了還在校唸書的年輕學生之外,到了職場工作,應該學會觀察、自我思考與學習,但是這也並不是說不能隨便問問題,只是有時候常會碰到有人問很讓人啼笑皆非的問題,應該不是某種層級或已經在職場歷練多年的人會問的問題,而且重點是也許這個人跟我根本不熟,甚至也沒交情,但是卻不願自己花時間去找答案或是思考,只一股腦的將問題拋出來給別人,就要別人替他回答,更令人生氣的是你回答了之後,連聲謝謝也沒,我都不知道這樣的人在職場上怎麼生存下去。
而如何讓自己能夠問個好問題呢?我個人的建議是先思考,這整個問題的整體架構與邏輯性,再來思考這問題相關資訊自己已經都清楚,只在某些重點性的問題釐清;如果是在團隊成員前發問,可能要思考這個問題是否可以幫助其他人對焦與訂定思考的方向,重點是被你提問的人專長是否可以回答這個問題,我想這是很重要的關鍵也是種禮貌,最後是發問問題時的禮節與對他人的尊重,畢竟問問題除了自己得到解惑之外,別人願意分享經驗與心得給自己,不管最後是否如自己所願,誠懇與學習的態度更是重要的。
好問題是不容易被組合與發掘的,相信要成為職場上優秀的成功者,發問個好問題是要學習的,也唯有不斷訓練自己,在會讓自己常常問的是既深入又對焦甚至可以引發與引導他人思考方向的好問題!

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改變是最困難的
人很喜歡要求別人改變,但是如果改變對象是自己,那可能根本很難,因為對人而言,改變可能比做什麼事情都困難。
前幾天跟朋友聊天,談到他老公有些壞習慣,他很生氣自己老公怎麼這麼不願意改變,明明就是很簡單的一個習慣動作,改變一下不就好了嗎?其實,我們生活週遭常常有類似這樣的案例,當我們覺得身邊的家人、親朋好友甚至情侶,只要在生活習慣上有跟我們習慣不同的時候,我們都會希望對方能夠改變,可是往往都弄得不歡而散,曾經有人這麼說:「讓別人改變,還不如去改變自己」,意思就是說,如果你一直希望別人改變,都達不到自己的意思,那乾脆自己嘗試著去改變比較快,也許這時候你才會發覺,原來自己都不容易改變,改變真的是很困難的。
人隨著年紀越長,越不容易改變習慣,古人云:「江山易改,本性難移」,如果我們將山的高度隨著年齡成長不斷長高,那當然在山才剛形成的時候,就去改變它是容易多了,如果等到山已經長高了,年齡也大了這才想要去去改變,那就猶如攀越高峰般的困難了!所以如果要改變都會隨著很大的衝擊才會造成的,從職能模型的邏輯來看,冰山下面的人格特質與態度要被轉變,就只有摧毀才可以造成大變化,就是我們一般所講的「無情的打擊」,但是,有可能因為過於「無情的打擊」,有些人無法適應,所以選擇輕生或是極端的改變,這是無法預期與控制的。
所以,要改變自己要趁年輕,要慢慢去養成一些好的習慣,這樣不管在職場上甚至在工作時的態度都比較能夠得心應手;像我自己從小因為父親工作關係所以常常搬家,光是小學我就轉學了四所學校,也因此我很習慣在變化快速的環境中求生存,也養成不斷改變來適應環境,等到後來畢業剛進入職場,又常常被老闆當成消防隊,常被派到極需滅火的單位去滅火,這也是有時候我對做事態度講求速度與效率的原因,因為我也不知道會有多長時間,可能又要被派去其他單位去幫忙!所以這種習慣就被養成在自己內心的深層裡。
不過,雖然改變是最困難,還是建議大家要隨著環境改變而做調整,活在21世紀的人們,每天面對日新月異的變化,不去做改變可能很難長期生存於職場上,因為今天你的優勢可能只能保持很短的時間,可能3年、也有可能連1年都不到,你就失去這個優勢了!所以自己只有不斷改變與持續學習,這才能永保你的競爭力!

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好書推薦「自慢」
最近有一本熱賣書-「自慢」,引起廣大的迴響,這是商週出版社社長何飛鵬先生公開他自己職場「自慢」的私房學,加上淺顯易懂的表述,實在可以作為每位朋友在工作時用心的態度。
什麼是「自慢」?這兩個字是日本語詞的中文,指的是一個人最拿手的事物,也是表示一個人最自信最有把握的絕活,而作者認為人在職場上的價值除了專業之外,能擁有善用這個能力來服務別人、效力公司、贏得認同與尊敬的態度與行為,這才是完整的「自慢」,而這也是職場上真正決定成敗之重要關鍵之處。
讀完這本書後之所以讓我感觸良多的地方,除了作者用自我的職場經驗與實際例子來解釋每個觀點,這中間也包含了他毫不掩飾的,舉了自己失敗的例子與尷尬的情境,這與很多書籍都只談自己成功經驗而鮮少提及失敗例子有天壤之別!另外作者雖是企業最高經營者,但是除了用策略高度宏觀角度來闡述職場成功者的態度之外,也反過來建議經營者必須重視自我管理與以身作則的需要,而不能只是一昧的要求部屬以公司為重,我覺得這是提供雙向省思很好的方式。
多年工作經驗讓我深刻體會,工作者的價值觀會影響一個人的發展,猶如人家常說的「氣度影響高度」,而這本書「自慢」中所有好文章,真正精髓就是點出不管我們在職場上位居管理職或是一般員工,能否隨著自己成長而一直具備可以接受更大挑戰的「自慢」!相信一本書可以同時得到產官學界資深總裁與名教授同時具名與撰文的推薦序,實在不是很容易的事情;更何況已經有不少科技與電子產業的企業都將本書列為本年度組織讀書會必讀之書,相信這是本可以你值得買來讀一讀的好書。

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事情做一半
人做很多事情,往往構思很好,但是到了執行的時候,卻只做了一半,原因可能在當初規劃時,沒有想到全面,也有可能在執行時,力有未逮,最後留下了另一半未盡完成的作品。
我們辦公室對面大樓樓頂有座游泳池,因為是露天而且位於頂樓上,所以,我們住在高層的同仁都可以看到游泳池的人,只是它的使用率非常的低,因為是露天又位於高樓頂端,所以,每年扣除冬天與陰天、下雨天,上班時間跟週末、周日,算算能用的時間還真少,常常同事們都會對這座陽春游泳池提出自己的看法,很多人都會認為這麼多錢都花了,為何不加蓋個透明的屋頂,這樣不就可以成為室內游泳池了,可以增加使用機率,當然也有人認為可以對外營業,這樣也可以增加使用率,但是,不管大家怎麼說,統一的結論就是,感覺這個游泳池只做了一半,如果再多點東西,那應該是很完美的。
職場上最怕有人講的時候天花亂墜,但是事情卻只做到一半,或是最後成果不如預期,這種人一般在職場上,初期可能會讓人覺得還不錯,但是久而久之如果沒有產出,其實對自己的聲譽還是會有很大的影響的,最終對於自己的職涯發展還是會有衝擊的;曾經我有位同事,畢業於國外名校,談起理論非常在行,讓人不由自覺的對他的能力讚嘆,有一次我們安排他處理一件事情,結果做了一半之後就來跟我邀功,等我去確認他的成效狀況時才知道,他事情根本沒有完成,因為他只會作簡單的部份,困難的部份就給它放著。
職場是常常久久的,很多事情是「行百里路半九十」,往往事情最困難的就是在堅持到最後的這一段,如果凡事只做到一半,其實是很難從中學到東西,也無法讓成效完全的展現,相信最後這一半才是事情的重點與精髓的所在。
一副完美的作品是需要全貌的,相信只做好一半就不能算是佳作,下次當面臨困境,或是事情未如預期時,如何以決心來完成這座成品,就是一種挑戰與成長機會囉!

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人力資源策略 VS 策略性人力資源
我們常說HR要成為組織的策略夥伴,但是HR最多以策略性思維與做法來因應組織的選、訓、用、留,也就是俗稱的「策略性人力資源」,很難就組織人力策略佈局有進一步的思維與發展,做到「人力資源策略」。
很多人都會問我:「什麼是人力資源策略?什麼是策略夥伴?」,如果要給這樣的角色來舉例,應該可以比擬如古代幾位有名的丞相,像張良、蕭何、諸葛亮、劉伯溫之輩,可以了解未來整體的戰略佈局,替君主成為伯樂找到合適的「名將」,或是替組織先做好人力佈局,以備未來攻城掠地時之需要;我想最為後人樂道的就是西漢名將韓信的故事,韓信在發跡前只是位名不經傳的落魄窮小子,不會武功也不曾指揮與參與任何作戰,他唯一懂的是跟人談論兵法,或在戰後討論兩軍將領的佈陣方式的優缺點,在現代名詞叫做只會「紙上談兵」,不過,先有張良的慧眼識英雄,了解未來能將漢軍帶出四川將領的能耐與特質,所以推薦了韓信,後有蕭何清楚知道韓信的特長能真正協助漢朝未來建國與發展,所以當韓信不悅劉邦待他方式而離去時,蕭何夜追韓信回營,終於說服劉邦拜韓信為大元帥,領軍運用「明修棧道,暗渡陳倉」方式入關中,也順利幫劉邦奪得天下。
從這些歷史事蹟中,我們可以釐清HR在遂行所謂的「人力資源策略」,其實是在組織策略開始形成時,對於未來組織人力資源的需求、運用、佈局,做全盤的考量與思考,這必須有「前瞻性、宏觀性」的格局與觀察,甚至自己也必須了解組織策略與未來的發展,所以所謂「人力資源策略」,應該還沒有談到人員的選、訓、用、留,這些人資作為,猶如孫子兵法在計篇第一所說的:「故經之以五,校之以計,而索其情;一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法」,人力資源是策略規劃開始所必須納入衡量與判斷,作為思考策略可行與否的重要因素之一,是主動導向的作為,也可以稱之為攻擊型的人力資源管理。
相對的所謂「策略性人力資源」,是在策略形成或確定之後,人力資源必須因應策略發展所延續的工作,在軍事用語上稱作「戰術」(tactics),因此就有所謂的策略性招募與遴選、策略性人員訓練與發展、策略性薪酬福利、策略性績效管理的手段與行動產生,這些作為的目的均是未來支援策略目標達成的人資作為,其實是談不到根策略有相關,更不要說是所謂的「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」了,是被動導向的作為,也可以稱之為防禦型的人力資源管理。
所以HR要做組織的「人力資源策略」或是成為所謂的「組織策略夥伴」,這之間的差距與困難是還有一段很常的距離,也有一段很長的路要走,如果HR在組織策略發展過程中,一直無法化被動為主動,成為決策意見參與和建議者,我相信HR永遠都達不到「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」。
隨著21世紀人力資源在企業的重要性,HR被賦予與要求的使命也將必須是「人力資源策略」的所有者(Owner),相信這也是很多HR所期待與樂見的,但是,回頭想想我們自己的能力離這個層次,其實還有一段很大的距離,我想這也是現有的HR所必須要思考與面對的,也是可以一起努力與加油的!

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瞎子摸象
人在很多時候都會以「瞎子摸象」的方式來看一件事情,也就是都只從自己的角度來看、來談、來感覺事情,但是用這樣的方式來了解事情,不代表了解了事情的全貌與真實,往往失之毫釐,偏之千里。
曾經有這麼個有趣的寓言故事,有幾個瞎子決定以自己體驗方式來「看」象,所以每個人決定各自用手去摸大象;第一位瞎子摸到了大象的身體,直覺反應的說「大象像一面牆」;第二位瞎子摸到了大象的尾巴,就大聲的說:「不對!大象像一條繩子」;第三位瞎子摸到大象的鼻子,開心的回答說:「原來大象像一條蛇」;最後一位瞎子摸到了大象的腳,所以堅持的說:「大象根本就像支樹木」;實際的答案是-「全部都猜錯了」,其實瞎子們看到的都只是大象的部份,不是大象的全貌;當我們看完這個寓言故事之後回想一下平常自己,是否也會有跟瞎子摸象一樣的情境呢?
有次跟同仁們在談工作所發生之問題,當下我讓每個人就這自己所掌握的資訊來發表自己的看法,結果因為每個人所掌握的訊息都不同,所以對問題發生的原因看法也就有所差異與不同,最後因為彼此堅持己見,而產生激烈的爭執,直到我舉了「瞎子摸象」的這個故事時,大家瞬間停止了爭執,彼此相互觀望,也開始靜下心來思考與拼湊出問題的真貌為何,後來大家才發現原來每個人所認知的問題跟事實落差還真大啊!
在績效管理有個評估者的偏誤名詞叫「以偏蓋全」,這是指主管在執行績效評估時,容易被部屬部分的表現與結果,而誤以為是部屬全部的表現與能力,其實這樣的結果跟「瞎子摸象」的結果是一樣的,主管所掌握到的也只是部分不全的事實,但是,但是如果因此而做出定論,甚至下達錯誤的決策,可能後面會有很大的災難會緊接著來發生,身為人力資源從業人員不得不小心防範類似事件的發生與結果。
相信要人以客觀的角度來思考與觀察週遭的人、事、物是不容易的,但是相信在「瞎子摸象」的故事中我們可以得到啟示,凡事不要過於主觀與快速的就下結論,多點分析與比較,尤其我們對於人的觀察與喜好,運用多些時間與方式來考核與評估,可能才不會最後與原來自己的期許落差太大。
下次面對只能擁有部份資訊的人、事、物時,千萬要牢記「瞎子摸象」的教誨,多走走、多看看,肯定自己是不會吃虧的。

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「錯誤連連」永遠都沒有成功的機會
現今職場中講求的除了是專業之外,誰犯錯越少,被長官賞識與成功的機會就越多,尤其隨著職位提升時,犯錯的權利就越少。
在我工作經驗中曾經有位主管,不管是個人學歷與能力還有學習的精神都非常的令我敬佩,但是每當他做報告時,內容常常錯誤百出,或者是一問三不知,甚至對於報告內容也沒有做準備,所以一直得不到長官的喜愛與關注,最後也就黯然的離開了我們的組織。
從人生職涯發展的階段來看,在30歲之前剛畢業幾年內,是累積經驗階段,尤其在剛開始的前3年,組織或是主管是可以原諒與接受新任者做錯事情的,但是重點是要學會教訓從中學習到避免下次再犯一樣的錯誤,所以在這個職場人的養成階段,年輕人要不斷努力的學習與嘗試各種事情,一般過了30歲就進入貢獻階段,也是組織的基層中堅人員,這時候就有能力不會犯不應該犯的錯誤,像是應對進退之類的事情,如果到了這個階段還是常常犯這樣的錯誤,就會影響自己的發展。
從30歲之後要學習的是,「如何解決因為錯誤而造成的問題」,所以,可能是自己造成的錯誤或是別人造成的錯誤,都要能學習將問題處理,而不是將問題或錯誤丟給自己的主管或是他人,這種能力是非常不容易的,很多人會變成硬ㄠ或是強詞奪理,這都不能長期在組織獲得肯定,當然也是錯誤的工作態度。
40歲之後要面臨的是避免決策的錯誤,通常這種錯誤輕則會造成組織虧損與無法獲利,重則可能讓組織毀於旦夕,所以,可能一次的錯誤就結束了遊戲( Game over),更不用說希望有補救的機會,所以,如何運用自己的智慧作出狀況分析、比較然後下達抉擇,可能是一種挑戰與壓力。
從上面看來,人不是不能犯錯,只是在什麼年紀與階段犯什麼錯誤,還有就是是否可以從挫折中學到與累積為自己的經驗與智慧,而成為自己的能力,如過永遠都是「錯誤連連」,或者在不該犯錯的時候一直犯錯,可能自己的職涯發展不會是亮麗的,永遠在這些錯誤中失去了自己的機會。

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習慣安逸之後的下場

管理學上有個「煮青蛙效應」,內容是指當我們將青蛙放在一壺冷開水的水壺裡,只要我們慢慢的用火將水壺燒開,青蛙到被煮熟錢都不會有任何的反應,反之,若直接將青蛙放入已經燒開的熱水爐中,青蛙馬上就會跳出熱水。

人很喜歡安毅在習慣的領域,在周哈利窗口理論來看,這就做舒適區,因為心情舒適所以久而久之也變成組織改變的強大動機之處,所以就像「煮青蛙效應」的青蛙一樣,雖然知道環境已經改變,但是舒適的環境很難讓人願意去做任何的改變,尤其當水才高開始燒的時候。
有一次在跟同事實施流工作程改善活動會議,在職多年的同事從一開始壓根就不認為現有的流程必須要做改善,當我問他們不須改善的原因時,得到的答案都是-「我們已經習慣了」,或是「改了不一定會比現在更好」這樣的藉口與理由,阻擾我們去做改變;相對的有在組織推動e-HR/HRIS的專案時,我很清楚的告訴部門內所有HR同仁,當系統導入之後,如果我們的能力沒有提升,這裡會有近三分之一的同仁會被迫離開組織,隨著e化速度的增加與改變,很多人的工作迅速的消失,只見我們同仁們也全力學習由組織新指定的工作,當系統完全上線的當時,同仁新技能也產生與具備了。
為什麼同樣的改變卻有不同的過程與結果呢?主要是在於一個是慢慢的要將人從習慣領域來改變,因為安毅於現況,所以根本不願意改變;可是另一個卻是將人丟到快速完全改變的環境,所以沒有安逸環境只能被迫改變,這也說明了一件事情,那就是「要人改變,只有將他逼離開舒適的環境,到越險惡的環境,則改變的速度與意願也就越高」。
從我們過往的經驗來看,人會出狀況幾乎都是在越熟悉的情境與習慣領域下發生,而最終也造成的傷害與影響也最大,因為熟悉與習慣,反而失去了創意與思考甚至是危機意識,所以,當自己的生存環境越安逸的時候,其實也是危機的開始,可能自己也要思考是不是已經由潛在危機已經悄悄的到來了。
要檢視自己是否有「煮青蛙效應」,也許可以讓自己跳脫現況,去看看週遭的改變與危機,應該可以讓自己看的更遠想的更多,也許調離現況都是很好的辦法與做法!

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只在乎曾經擁有,不在乎天長地久
記得多年前曾有個一段電視廣告詞「只在乎曾經擁有,不在乎天長地久」;人生其實很多事情不能永遠的佔有,有時候開開心心的享受當下,可能比花心思去強求,更比較能讓自己開心。
人是一種占有慾很強的動物,當自己碰到一件很喜歡的東西或事情時,都希望能永遠的擁有它,或者希望時光永遠的停留在當下,最近看有個愛情小說改編的電視節目,在台灣跟大陸都有在放映,前幾天我跟大陸同事一起吃飯的時候,我們無意之間就談到這小說的話題,由於她們都是女生,所以對這節目與小說都非常熟悉,無意間也提起彼此在成長歷程中很多只能「曾經擁有,但不能天長地久」,的一些遺憾與無奈,當下讓我看到她們除了HR專業之外的另一面真誠。
人生是由許多遺憾與無奈所堆集的,我記得小時候家裡不是非常有錢,國中時候曾經有一次我參加了一個禮拜學校童軍隊辦的活動,當下我就被那套亮麗與帥氣的童軍隊制服所吸引,所以當活動結束後我就報名了要參加學校的童軍隊,沒想到加入童軍隊還要繳一筆不少的錢,後來我只能含著眼淚默默摸著漂亮的童軍隊制服,難過的跟老師編個理由註銷了報名;雖然沒成為真正的童子軍,不過我心中卻將那幾天的童軍團曾經開心的短暫日子烙印在自己的心中!
在職場工作了20年,幾乎很多事情都不是很順暢,而讓順利與愉快的日子與事情都是短暫的,所以我也學會了把握當下讓自己活的開心,畢竟很多事情事不能強求,以及如自己預期一樣,太多的變數與於法預期的狀況充斥在週遭的環境裡,也許除了自己的健康必須天長地久之外,凡事但求盡心盡力,得失可能就不要太過於免強了。
下次當自己面對不順暢事情的時候,換種角度思考,凡事不要強求,「只在乎曾經擁有,不在乎天長地久」,也許你會過的更開開心心的。

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想贏要先認輸
在職場上身段軟一點、低一點,可能得到更多人的幫助與協助,反之很多事情愛強出頭、自以為是的結果可能反而得不到任何東西。
我曾經有這樣的經驗,有一次在跟某組織的主管談到該組織的人力發展工作的時候,當我尚未開口時,他就很自以為是的告訴我:「這沒什麼阿,我是最內行的啊!」,但是當我將整個組織人力發展規劃展現他面前,很客氣的告訴他該部門目前是所有組織裡員工發展成效不彰時,他又搶著回答說:「這不是我的問題,是因為如何如何…」,最後他的主管時在看不下去了,直接請他安靜下來聽聽HR怎麼給他建議;當然這位主管不止對部屬培育成效不佳,部門的整體績效也是最差的,沒幾年他也被迫離開組織到其他地方發展了。
要人承認錯誤是困難的,尤其虛心接受他人建議或指正甚至開口向別人請教,對很多而言,這樣的行為與態度跟本無法接受,尤其學歷越高、階級越大、年紀越長,要對他人認輸更是不容易的;在我剛畢業進入部隊服務時候,當時因為服務單位是科技兵種,很多裝備我根本不懂,雖然肩膀掛著中尉軍官,可是實際上所知道的跟新兵沒有什麼不同,那時候有一位非常專業且服役多年的士官長,常常以我不了解裝備而對我在行為或態度上不是很尊敬,當下我非但沒有因此處罰他,還常常放下身段與階級,彎下腰來向他學習與研究,不到幾個月的時間,我在裝備或專業能力上,都為他所尊重,記得有一次在通過戰備檢查之後,他非常誠懇的向我敬上一個非常標準且尊敬的舉手禮,也是說我終於得到他由衷的佩服,而不在只是掛著階級而什麼都不懂得主管。
這幾年我常被派到外地出差,除了大陸各地之外,我也到過很多國家,曾經出過糗,也常弄不清楚當地文化、習俗、法令與作息與運作方式,但是,我卻深深的體會,凡事只要能願意謙虛請教與跟他人學習,最後都不會因此有損我原來的專業與在組織的地位 甚至贏得別人對我的尊敬與佩服,誰說人為什麼一定什麼都懂,凡事都要自以為是,其實心境上只要願意先認輸,到最後不僅不會輸,反而都會嬴,不管是贏得他人的尊敬,或贏的更多專業與能力,或是贏得更多友情,這才是一位成功者的真正作為與態度。
下次當你在面對困境或不懂的事情,或是希望別人協助時,可以試試在心態上「先認輸」,你會發覺結果可能跟以前不盡相同了!

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大陸勞動薪資快速成長的衝擊
隨著大陸經濟整體的成長,這幾年大陸薪資水平快速提升,已經衝擊到很多在大陸設廠的企業,對於企業而言,大陸將不再是勞動密集、低成本的市場。
這幾天協助我們廣州人資部門招募專業技術工程師,發現到這裡的年輕工程師,整體的薪資市場高過於能力與經驗的提供,也許是市場人才爭奪過於強烈,這些年大陸薪資成長快速成長已經讓很多企業大喊吃不消,直接也影響很多氣對這裡的人力佈局與企業發展。
從去年年初開始,我們在東筦郊區的工廠小鎮,有很多專賣行動電話的銷售店陸續開張,店面數量與密度之大,讓我都很懷疑是否有這麼多的消費者,當時自己研判也許不到半年,這些商店應該有部份會因為生意不佳而被迫關門,沒想到這兩年不僅沒有商店因此關門,反而更多的手機專賣店陸續開張,讓我對大批工廠作業員的消費能力十分驚訝,這也代表整個大陸已經從原本製造中心銳變為強大的消費市場,當然也是因為作業人員薪資水平的大幅提高,而促進了他們的購買能力與意願!
我就很多的薪資調查資料顯示,這些年大陸各一類與二類城市或工業城鎮的薪資水平,每年薪資成長都超過7%以上,尤其在某些工作職務,可能從大學本科畢業工作三年經驗的成長,幾乎跟剛畢業時相較,是以數倍成長的方式在加薪,加上企業彼此挖角風氣盛行,有很多根本薪資要求與能力與對企業貢獻根本無法相比較,這樣的風氣對本地長期人力資源是非常不利的影響;從人力資源全球佈局思維角度,首先思考的是該區域人力資源可以提供組織的強項,原本大陸在低成本的人力成本與部分研發、行銷人才是為企業所熱衷,但是隨著供需不平衡與專業人才的不足,甚至不合理的薪資要求,都會削減企業全球人力佈局思維。
不過,我個人也觀察到很多派駐大陸的台幹包含HR人員,雖感覺大陸人力成本的提升,但是並未思考與改變多年原有用人之心態,甚至對於人力佈局的重新思考,相信再不用幾年,大陸大概已經失去低成本的製造優勢,而向開發中國家來邁進,已經具備雛型的消費市場,未來也會面臨經濟風暴與泡沫經濟泡沫化的危機與風險,在這波大陸薪資快速成長的影響下,很多台商也必須靜心思考,原來大組織的規劃與運作模式的策略,是否必須做部分的調整?曾經遇到一位HR朋友不認同HRIS/e-HR在本地之推行,原因是因為他認為這裡人工低廉,大量聘僱行政人員作業成本可以低於系統的導入,而且也可以維持部門組織龐大的優越感,這對大陸人力高成本的來到,以及講求即時資訊的快速反應,都會有很大的影響與衝擊。
相信隨著人力成本的增加,我們HR對於大陸人力資源的佈局,應該從新思考新的策略方向與作為,如何提升整體能力甚至調整組織架構、流程作業模式與思維,都是非常重要的議題與人力資源策略,畢竟要成為策略夥伴的HR勢必要走在企業改變的前端,引領組織人力佈局的方向,我想這也是HR重要的價值與貢獻。

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巨蟹座男人的生日
很多人都說巨蟹座很有母愛,酷愛家庭,怎麼就我這隻巨蟹座特別不像,我熱愛工作、出差,幾乎很多年都不曾在加度過我的生日。
今天是我的生日,不過,我卻在遠方的廣州過生日,對我而言也已經很習慣不過生日了!大概打從有記憶以來,我幾乎不過生日的,學生時代每個月的慶生會到了我這個月7月時,不是放暑假就是去暑訓,所以慶生會也免了,畢業之後就幾乎更顯少過生日,雖然今天我廣州同事說要請我吃飯幫我慶生,不過,我更喜歡自己單獨去逛逛中山大學,甚至去運動場跟圖書館走走來過自己的生日,也許是獨立工作跟擔任主管太多年已經習慣了,熱熱鬧鬧的幫別人與部屬慶生,反而是我的興趣與喜好,幫自己慶生反而我實在不習慣。
大家多說巨蟹座的男人是顧家的好男人,不過我可能是隻異類的巨蟹,長年在外到處出差與工作,從年輕時大學畢業開始,我的工作地點幾乎都離家好幾小時,剛開始還蠻羨慕那種回家吃晚餐的朋友,不過習慣成為外食族與通勤族甚至外宿族也還蠻有趣的,只是可能我就將工作的部門轉變成自己的家吧,變成顧部門的巨蟹座囉!
不過除了我之外,我所認識的巨蟹座男人都是顧家的好男人,尤其住在上海巨蟹座的男人,那真是很棒的家庭主夫啊,有機會再跟大家分享我認識的那群上海的巨蟹座男人,最後還是祝福自己生日快樂哩!

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