目前日期文章:200703 (29)

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五個有關組織文化的寓言
(青蛙、猴子、老鷹、螃蟹、土虱)
PART 1
故事是這樣的:將一隻青蛙放在大鍋裡,裡頭加水再用小火慢慢加熱,卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳,最後被熱水煮熟而不自知。

企業競爭環境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺,企業最後就會像這隻青蛙一樣,被煮熟、淘汰了仍不知道。

PART 2
科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡,每天餵食很少食物,讓猴子餓的吱吱叫。幾天後,實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉,一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前,可是當牠還沒拿到香蕉時,就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷,當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時,一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天後,實驗者換進一隻新猴子進入房內,當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時,立刻被其他三隻老猴子制止,並告知有危險,千萬不可嘗試。實驗者再換一隻猴子進入,當這隻新猴子想吃香蕉時,有趣的事情發生了,這次不僅剩下的二隻老猴子制止牠,連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。實驗繼續,當所有猴子都已換新之後,沒有一隻猴子曾經被燙過,上頭的熱水機關也取消了,香蕉唾手可得,卻沒人敢前去享用。

企業禁忌經常故老相傳,雖然事過境遷、環境改變,大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗,平白錯失大好機會。

PART 3
老鷹是所有鳥類中最強壯的種族,根據動物學家所做的研究,這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹,由於牠們的巢穴很高,所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹,而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則,而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃,在此情況下,瘦弱的小鷹吃不到食物都死了,最凶狠的存活下來,代代相傳,老鷹一族愈來愈強壯。

這個故事告訴我們,「公平」不能成為組織中的公認原則,組織若無適當的淘汰制度,常會因小仁小義而耽誤了進化,在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

PART 4
組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。
釣過螃蟹的人或許都知道,簍子中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出去的,因為只要有一隻想往上爬,其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上,結果是把牠拉下來,最後沒有一隻出得去。

企業裡常有一些份子,不喜歡看別人的成就與傑出表現,天天想盡辦法破壞與打壓,如果不予去除,久而久之,組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

PART 5
相反的,為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力,領導者可以在組織中安排一些「土虱」。
喜歡釣魚者都曉得,如果把魚釣上來超過個把個小時,放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息,所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱,由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚,魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊,因此即使經過數個小時,釣上來的魚還是活得很新鮮。

組織裡一片和諧也不見得是一件好事,若有人能適當地扮演土虱,刺激組織成員的生存力,也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好,否則反易弄巧成拙。

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透過人力資源管理提昇經營績效
在企業內扮演幕僚功能的單位常會受到質疑-「這個部門有存在的必要嗎?這個部門對企業有什麼頁獻?」本篇文章即在探討HR實務與經營績效之關聯。首先從三個問題切入揭開序幕:一、HR實務是否會影響組織經營績效,二、HR如何對經營績效有所貢獻,三、何種HR評估驅動經營績效。
在「HR實務是否會影響組織經營績效」方面,許多實證研究已驗證HR實務對建立員工承諾(employee commitment)有所貢獻,如Huselid(1995)對968家公司所做的調查顯示,員工績效提高一個標準差,離職率降低7.05%、生產力上升16%、銷售額增加27,044美元、市場價值增加18,641美元、利潤增加3,814美元,因此HR實務確實會對組織經營績效有所影響。

在「HR如何對經營績效有所貢獻」方面則介紹了兩個分析架構:一、Kaplan & Norton(1992,1993)所提出的「balanced scorecard」主要在解釋「什麼」是企業的焦點,其中三個重要的利害關係人包括員工、顧客及股東。二、Ulrich & Lake(1990)所提出的「strategic HR」主要在提供特定的工具及路徑以顯示HR實務「如何」產生槓桿效果。

使用「balanced scorecard」架構的實例包括Sears及Eastman Kodak。Sears發現員工行為改善5%,顧客維持率增加1.3%、收入增加1.04%、利率增加0.4%;Eastman Kodak在1990至1993年間,奉行「顧客滿意後,驅動股東滿意,再驅動員工滿意」的模式,發現財務方面的表現並不佳,在1993至1995年間,改採「員工滿意後,驅動顧客滿意,再驅動股東滿意」的模式,發現員工滿意度增加80%,而市場價值增加90%。可見「balanced scorecard」架構中員工、顧客及股東這三項要素,何者最先驅動差異頗大,「員工滿意-顧客滿意-股東滿意-再回饋給員工滿意」的循環路徑,對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。

若將「balanced scorecard」架構與「strategic HR」架構整合,則可以表達HR實務是如何影響經營績效的。「strategic HR」架構包含經營策略、組織能耐、HR實務三要素,將「balanced scorecard」架構中員工滿意、顧客滿意、股東滿意的三要素整合後,可發展出二條連結鍊。HR實務驅動組織能耐、員工滿意、顧客滿意三者為第一條路徑,組織能耐驅動經營策略、顧客滿意、股東滿意三者則為第二條路徑。

在「何種HR評估驅動經營績效」方面,首先陳述HR功能的轉變,由HR驅動到經營驅動,由活動導向到影響導向,由向後看到向前看,由個別HR活動到整體HR系統。因此,測定HR對經營績效的關聯,須包含內部作業評估、內部策略評估、外部策略評估三者。內部作業評估為傳統HR所執行的業務範疇;內部策略評估如360度回饋等,須由直線經理負起評估的責任;外部策略評估如關係行銷、與客戶建立夥伴關係等,均會使得顧客滿意與顧客承諾改變的程度直接影響經營績效的測量。

最後,須注意的是在正確議題上的評估即便較弱,也比在錯誤議題上做有力的評估還要強(a weak measure on the right issue is better than a strong measure on the wrong issue),此外,在做評估的時候要注意「適時蒐集資料」、「回饋給適當的聽眾」、「討論與擬定行動方案比評鑑結果更具價值」、「HR與直線經理均應負起責任」等要點。

本文最主要的目的在於揭示「何者決定企業的成功」、「HR如何對關鍵成功因素產生附加價值」、「設計對應整合架構的HR評估面向」。不但證實HR對經營績效的貢獻,更明白表達關鍵的驅動力在於「員工滿意」,肯定「人是企業最保貴之資產」的觀念;此外,也陳述達成員工滿意的責任須由HR與直線經理共同承擔,再次肯定「所有直線經理均是HR經理」的觀念。

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什麼是智慧!?

一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶,院子裏養了一群兇猛的獵狗這些獵狗經常跳過柵欄,襲擊牧場裏的小羔羊牧場主幾次請獵戶把狗關好,但獵戶不以為然,口頭上答應 。

可沒過幾天,他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖,咬傷了好幾隻小羊,忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。
聽了他的控訴,明理的法官說:我可以處罰那個獵戶,也可以發布法令讓他把狗鎖起來。
但這樣一來你就失去了一個朋友,多了一個敵人;你是願意和敵人作鄰居呢?還是和朋友作鄰居? 當然是和朋友作鄰居。牧場主說:那好,我給你出個主意,按我說的去做,不但可以保證你的羊群不再受騷擾,還會為你贏得一個友好的鄰居;法官如此這般交代一番牧場主連連稱是。
一到家牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羔羊,送給獵戶的3 個兒子,看到潔白溫順的小羊,孩子們如獲至寶,每天放學都要在院子裏和小羔羊玩耍嬉戲,因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊,獵戶做了個大鐵籠,把狗結結實實的鎖了起來。

從此,牧場主的羊群再也沒有受到騷擾,為了答謝牧場主的好意,獵戶開始送各種野味給他,牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶漸漸地兩人成了好朋友,要說服一個人,最好的辦法是為他著想,讓他也能從中受益。

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想當年
人常常有這句口頭禪:「唉!想當年…」;記得曾經有心理學家說,只要這句口頭禪常常出現在自己的口裡,就代表人的心理年齡已經開始衰老了!
大學時代因為我是組Band的(輕音樂社,現在改叫熱音社,又名樂團),所以當時老字號的南部幾所大專院校都是我們這個Band到處去表演的場所,當然,也北上參加了幾場比賽與演奏;最近,跟其中幾位社團同學用電話在談事情,沒想到大家開口、閉口幾乎都是這句口頭禪:「唉!想當年…」,讓我都驚覺自己跟同學們好像年齡都已經老化了;也瞬間覺得那個屬於我們暢遊四海的大學時代好像不知飛哪去了呢!就好像以前聽老兵在講戰爭故事是一樣的情境阿。
人都會懷念過去,尤其是自己過去輝煌的時代,那個曾經屬於記憶中驕傲的日子裡,過去的成就與所作所為,還有那群難以抹滅的戰友之誼與一起奮戰的革命情感;想一想這也是人之所以能優於其他動物之處吧,因為我們有記憶、有情感還有心中引以為傲的快樂與開心,尤其當人在不如意時,或是陷入逆境之時,有時候這樣的回憶與緬懷過去,確實是可以讓一個人重新振奮的藥丸。
只不過,如果人長期都活在「想當年」,而無法從過去的成就與快樂走出來去面對新的挑戰與挫折,那可能會讓自己無法在創另個更高的高峰,所以,如果當自己已經陷入這種過去式的情緒已經過久,可能要適時的調整與改變,這樣在未來就能更多可以讓自己開心緬懷的「想當年了」。
「唉!想當年…」,人應該可以不斷醞釀與創造更多屬於自己可以回味與開心的歷史與過去,這樣當有一天人生真正到了謝幕的時候,是帶走了滿滿有趣與值得懷念的一切;其實未來的「想當年」,不就是現在要去創造嗎?如果,現在不去創造,未來,何來的「想當年」呢?不是嗎?
下次當自己又開口說:「唉!想當年…」時候,可以想想自己還有多少可以提的「當年勇」,如果還不夠多,記的,要趕快在去創造多一點哩!

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論台灣的人力資源管理的書籍市場
依照市場的理論,如果在某個地區的某件事情正流行或是某項職業很熱門,在當地一定會有非常多的書籍熱賣中,不過,很有趣的是在台灣人力資源管理這個工作,在這些年非常熱門,不過台灣每年出版的人力資源中文書籍幾乎是寥寥可數。
如果HR業界有朋友像我一樣常常到國外Amazon、Barnes & Noble這些網路書局買書,一定很習慣先看網友對每本書的評鑑與分享,才會做出是否要購買這本書的最後抉擇;而在大陸地區,不管你在北京、上海、廣州、東莞、深圳,你會非常驚訝在每家書局都看到那一整排的人力資源管理的書籍,不管是翻譯書或是大陸學者專家所出版的。
但是相對台灣呢?前幾年,台灣的金石堂書店曾經非常積極的弄了個網路店長,當時,我也特別觀察了一下,專門以推薦人力資源管理書籍的店長,大概只有3-4位,而裡面大家推薦的書籍幾乎也就那幾本,譬如「人力資源最佳實務」、「才能評鑑法」、「人力資源的12堂課」…等之類的HR書籍,另外,我還推薦了幾本80-90年代我曾經看過的舊書(不過這些書大都已經絕版),可惜的是現在金石堂書店連網路書店也幾乎不能正常推薦作業了。
有時候想想在台灣的HR從業人員,也挺可憐的,舉個例子來說,假如你要做個工作評價,只能去找幾本人力資源管理或是薪資管理的教科書裡面談「工作評價」這個章節來看,不過除了非常少數1-2本之外,大部分內容都是談架構,很缺乏know how and how to do,台灣這近20年來就只有在1980年曾經有一本由林富松、褚宗堯、郭木林翻譯自Douglas L.Bartley “Job Evaluation Wage and Salary administration”的中譯本”工作評價”,這兩本書當然我都擁有也看過,也算是台灣早期翻譯不錯的一本書;相較於現今的大陸或是國外談工作評價的書籍,幾乎是多到如過江之卿般的多。
看看台灣這些年整體人資專業與領域的發展如此快速與蓬勃,但是,卻無法有相對的更新穎的HR專業知識與觀念出現在文化市場中,也許有人說因為台灣的HR在文化市場佔有率有限,不過,我倒是覺得這有都部分跟台灣的HR從業人員不太喜歡看書可能比較有關聯吧。
只要有機會去幫業界人資人員上課或是分享時,我常常會問:「這邊每個人一個月會花多少錢買書?或是一個月會買多少本跟工作有關的書籍?」,像類似這樣的問題時,我都會很沮喪的得到很難過的答案,就舉商周出版的「人力資源最佳實務」(原文書書名:Human Resource Champion),這本書的內容都已經是作者在上個世紀末對HR角色與趨勢的舊觀點,他另一本新的書籍都已經出來兩年了,可是前面這本中文書在人資界沒看過的居然還挺多人了,那更不要說作者新出版的那一本新書了。
我相信很多人會覺得理論有時候無法解決實際工作時所面臨的狀況,但是,如果一位人資人員想協助組織從人事作業面轉換或跳脫到人資策略,理論思維邏輯是必須的,更何況有非常多好書是可以提供架構系統的工具書;相較現今很多人都不願意多花時間花錢去買書來自己專研思考,反而直接開口或伸手去直接要答案,也難怪台灣文化界沒人願意出版更多更棒的人力資源管理書籍;但這是不是也突顯一個很可怕的問題,也就是代表很多HR從業人員不求進步、不願追求更上一層樓,那長久之後呢?是不是就失去競爭力,終究為亞洲或大陸HR人員所領導了呢?!
其實,不要小看知識的力量,HR未來是否能協組織做變革與提升人力資本,HR的知識能力將會是發揮關鍵性的角色。

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了解自己而且接受自己,才可以走出美好的路
相信每個人小時後老師都曾詢問同學們:「長大想做什麼?」,記得我們同學中有人回答:「長大後想當總統」;也有人回答:「想成為優秀的科學家或是教授、老師」;可是長大後往往事與願違,因為長越大才發現小時後的志願,所需要的個性與能力真的跟現實的自己有天壤之別啊!
昨天,看了一個很有趣的節目,是由名主播沈春華小姐找了幾位藝人經紀人公司與行銷才子范可欽,還有歌星殺手包小柏與專跑影劇新聞的記者與藝人鍾欣怡小姐,整個節目談的重點是針對「藝人」來做定義與經驗與分享,節目裡范可欽將藝人做一個很有趣的定義:「所謂『藝人』就是特質、外表或是聰明才智都要能於常人者」;這句話雖然聽起來很有趣,可是真的深深去思考與品味,還真一點都沒有錯。
最近,一直有學生或是網路的朋友都常問我:「Peter,你覺得我合適做人資嗎?」;其實對一個人最困難的兩件事情就是:1.了解自己;2.願意接受自己是怎樣的一個人;在我所認識的這麼多人之中,在職場上能勝出的人,很重要的決勝關鍵點,往往都是這些人找到合適自己的職業,相對的有人非常優秀,卻因為沒有找到合適自己的職業,比別人浪費了更長的時間,等到發覺之後再修正時,可能已經輸給別人大半截了。
很多人常常以為了解自己是很困難的,不過,我倒不這麼認為,因為除了一些人格特質衡量工具之外,人在某總程度其實應該是了解自己的,除非在成長過程中自己從來沒有因為個人個性遭遇到挫折或打擊;人往往最困難也是讓很多猶豫不決的是:.「願意接受自己是怎樣的一個人」。舉個例子來說吧,假設有位身材很好的女生,相信旁邊的人都會說以她的外型,絕對可以成為模特兒,但是,這位女生是那種動作非常緩慢的個性,常常換個衣服要10來分鐘,而且又非常內向害羞,雖然她自己也知道自己的個性,但是,因為具備了很好的身材,再加上身旁朋友的影響,所以,她不願意接受自己是怎樣的一個人,相信自己一直無法像那些名模這樣大紅大紫,是因為自己運氣不好,還沒遇到賞識自己的伯樂。
不管是理論或是實際的經驗,都說明了如果人可以順著自己的個性去做合適的工作或是職業,會讓自己心理或是身理都會得到較大的滿足與發揮,這就是「天生我才必為我用」的道理,也就是說每個人不是都合適做每件工作,相對的可能有很多工作是不適合自己的,重點就在於自己願意是否願意接受自己是怎樣的一個人?每當有人在我的部落格裡,首先清楚的描述自己是怎樣的人,以及成長過程與曾經遭遇到的困難與挫折,然後希望我回答他怎麼辦時,我都很想告訴他:「你也很了解自己啊,只是你不願意接受自己是怎樣的人,而是希望藉由專家或他人口中來證明你是怎樣的人吧!」,我相信人不會因為不願意接受自己是怎樣的人,然後自己就會改變。
有名的心理學說「周哈利窗口理論」從自己對自己的了解與他人對自己的了解兩條軸線,將人的個性分成四個部分:1.自己知道而他人也知道 2.自己知道而他人不知道3.自己不知道而他人知道 4.自己跟他人都不知道等四大部分;從這個理論中就可以了解,他人對自己的了解決僅只有一部分,真正最了解自己的人還是自己,當然,還有部分是必須靠家人或好友的建議以及更深入了解完全不知的潛力部分,不過,一般人都會伴隨著年齡的成長而壓縮自己不知道的這一部分。
如果你在職場上、生活上、甚至感情上都不是很順利,也許可以靜下來去思考「自己是什麼樣的個性然後去接受自己」,這樣才可以讓自己走出一個美好的未來。

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別成為老闆的眼中釘
六十四年次的女孩,剛認識的第二個星期,她換了工作,再連絡時,她告訴我又要走馬上任了,原因是「受不了主管的囉嗦」。
有趣的是,很少聽到資深上班族離職的說詞是和主管有關係。原因很簡單,上班久了,就會發現兩件事:第一件事是,很少主管是好相處的;第二件事是,太好相處的主管,遲早是要滾蛋的。為了一個不可能的夢想:「找一個受得了的主管」,去冒換工作的風險,別傻了!所以,愈是職場老鳥愈懂得找方法適應主管,順著毛摸,他少找你的碴,你少踩他的貓尾巴,彼此痛苦就減少了。
主管很難不教人討厭,因為他有達成目標的壓力,壓力又不能全部自己吞到肚子裡,一定要往下分給屬下,「盯」著你把事情完成。被盯,沒有人是舒服的。所以,聰明的人不是抱怨主管,也不是陽奉陰違,更不是逢迎拍馬,而是懂得比主管快一步。快一步就好了,別快太多步,他就不會囉嗦你。
剛自學校畢業不久的年輕人做事,有個通病,是「慢」!原因是不進入狀況,不知道事前就該緊張,總是事後挨罵了才緊張。這種人的問題是「不長眼」,敏感度低,感受不到周圍的氣氛與旁人的步調。好聽一點是,他有自己的時鐘。慢的另一個原因是,求好心切。他不是沒有動作,反而是很早就開始緊張,卻始終交不出成果。他有自己一把理想的尺,可是他不懂得「更好是好的敵人」的道理,因為連「好」都交不出來,「更好」是沒有意義的。
還有一種慢是悶著頭做,忘了抬頭看看蔚藍的天空,也忘了問問主管目標在哪裡,等到他到達了,才發現主管要他到台北,而他到了台南,於是再重來一次。台灣是個快步調的社會,「速度」是一種新的競爭力,不只是企業本身要快,上班族也要快,重要的是「快而且好」。過去可能只要求「好」,現在還要求「快」,每個人身心所面臨的壓力非常大。但是,如果不要求自己「快而且好」,你會發現另一個壓力又加了上來,那就是主管兩道銳利的眼光直直飛射過來……
工作要開心,就是要做盯人的人,不要做被盯的人。當屬下不一定永遠是被盯的人,只要快一步,你也可以享受盯主管的樂趣,那是很過癮的事!更開心的是,你掌握了節奏、步調,時鐘是你自己撥的,做工作的主人,不是奴隸。
要快更要好
快,固然是效率,可是未必有好的效果,還必須注意以下事項:
1.正確率要高:如果做得快,卻老是錯,不斷重來,反而時間成本更高,也會予人不可信賴的累積印象。
2.知會相關單位:有時寧願慢,也要撥出時間讓相關單位「參與」,比如開個會交換意見、先提建議案供他們會批等,否則很可能一旦付諸實行時,遭到反彈。
3.先擱抽屜一天:給自己一點時間思考,也許會有更精采的想法出現,更重要的是,「思考嚴密周全」在大企業是很受重視的人格特質。
4.按捺住求表現的心:有的主管喜歡「細膩」、「精緻」,你太快了,以為可以抓得住他的心,反而讓他認為你的過程太粗糙、行為太莽撞。
永遠記得,你要的不是「效率」,而是「效果」。這不是單打獨鬥的時代,做事永遠要記得做人,靠大家「牽成」,執行想法的過程才可以流暢圓滿。

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(施振榮)明基案由員工分紅引起
【2007/03/21 經濟日報/記者何佩儒】
針對明基一案引起的軒然大波,泛宏碁集團創辦人施振榮20日發表公開信強調,員工分紅制度是台灣科技業發展成功的重要關鍵之一,明基將檢討現行制度如何調整,符合法令規範及企業經營的實際需求。
上周施振榮出國前,明基發生遭檢調搜索案。考量此案已進入司法調查階段,施振榮認為,他個人不便多做評論或發表意見,以免事情複雜化。但明基是上市公司,有很多投資人,因此,他特別在昨天明基舉行董事會和法說會的這一天,以公開信的方式說明。
施振榮表示,本案是因明基處理員工分紅股票引起,也與台灣高科技產業多年來的員工分紅制度息息相關。從「引才、育才、留才」的角度來看,現行員工分紅的制度主要在獎勵員工的績效表現,員工拿到分紅配股後,卻往往因同業挖角或自行創業離職,這對企業長遠發展的穩定性相當不利,分紅配股的制度在「留才」上未能著力。
因此,各公司都想辦法希望解決這一問題。過去,他也責成公司幹部在符合法令規範下做到兩全其美。施振榮認為,依現行法規,要兼顧法令與企業留才的實際需求,「如何找到兩者的平衡點,又不違反相關規定,是企業經營的努力方向」。
這次明基可能是公司在執行過程,是否有違內線交易規定,引起檢調單位展開調查。施振榮強調,他向大家保證,公司經營是站在股東與員工的長期利益做考量,追求企業的永續經營,這一切是是非非就靜待司法調查的結果出爐。

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eHR Club 2007.03 家族活動 ~ eHR Club會員回娘家
交流議題:
1.總公司與子公司的平衡管理
2.派外人員管理

講師陣容:
1.甲骨文 彭雪紅/人力資源協理
2.安捷達 唐美雯/資深顧問
聚會地點:台北縣新店市中興路三段3號4樓 (前瞻管理學院,捷運新店線-七張站-2號出口)
聚會時間: 2007.3.31 (六) 13:30 ~16:00
報名方式:請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式,以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可
課程費用:年度會員免費;非會員500/單次

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樂觀無價
人格特質有的是與生俱來,有的受家庭影響,也可由音樂薰陶。
有一項統計,O型和A型血型的人進行五千公尺賽跑,在中途,
O型的心想:「好棒喔!我已經跑三千公尺了。」
A型的心想:「唉!還有兩千公尺。」

其實,正面思考模式,可以慢慢培養。
我時常在孩子用晚餐時,說笑話給他們聽,不但用餐氣氛良好,又可胃口大增、幫助發育,當然菜色也要常變化,才能事半功倍。當孩子不小心弄翻湯汁,我不會責備他們,小時教他們如何處理善後,以後就會自己整理了。有一次,孩子正在吃飯,我端了一大碗的湯,卻在餐桌上翻倒了(平時我做事都很細心),此時,我對孩子說: 「今天很難得,媽媽把湯弄倒,如果買彩券一定中大獎。」 他們聽了都很高興,紛紛起來幫忙整理。
我在「心靈雞湯」這本書,看到一則故事:
有個媽媽,有天在公司,很不如意;剛好那天,兒子在學校也很不愉快,這位單親媽媽就對孩子說:「為了慶祝今天的壞心情,我們去麥當勞。」我想,這樣的母親教導出來的孩子,必定相當樂觀。
有一次,孩子在抱怨,為什麼要下雨。我說:「下雨了,外面的樹可以免費洗澡,我們也不會熱,省下很多電費。」後來就不再聽到孩子埋怨下雨了。
若能養成幽默的性格,不但能改變命運,也能讓身邊的人快樂,亦能增進人際關係,何樂不為呢?雖然鬧鐘響時我會懊惱,會拉棉被蓋住頭。我要感謝上蒼,因為我能聽得到。有好多人耳聾。
雖然我還是閉著眼睛,厭惡清晨的陽光,我要感謝上蒼,因為我能看到。有好多人眼瞎。
雖然我賴床不想起身,感謝上蒼我有能力站起來。好多人需終生睡在床上。雖然這一天剛開始就一塌糊塗,襪子找不到,稀飯溢得到處都是,小孩又吵又鬧,每個人火氣都很大。感謝上蒼,我有一個家。
孤寂的人到處都是。雖然我們的餐桌從來沒有像雜誌的圖片那樣,早餐也是拼拼湊湊。感謝上蒼賜給我們食物。飢餓的人是那麼多。
雖然我的工作枯燥乏味,常常千篇一律。我還是要感謝上蒼,我有工作機會。失業的人好多好多。
雖然我常抱怨、感嘆命運不好。感謝上蒼賜給了我生命。不知道這篇短文對你有什麼影響。
我看完之後,曾閉上眼睛好好的思索了一會兒。
我想到在同一個辦公室裡,薪水一樣的同事,為什麼有的人比較快樂,充滿活力?為什麼經濟狀況近似的家庭夫妻恩愛,親子關係良好,小孩的笑容完全不同,幸福指數的差異會這麼大?
卡內基有卅條方法幫助人克服憂慮、壓力,其中一條就是--盤算一下你的福氣。

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人力資源部門是組織的策略夥伴
人力資源部門樣成為組織的策略夥伴,我想這個口號已經喊響了好多年,只是回頭看看這些年來不管是一些外商企業或是台灣高科技與電子產業,雖然HR最高階主管職稱都為協理/處長甚至副總,但是有很多其實還是很難走到成為組織策略夥伴的這個地步。
我想很多在人力資源藉服務的朋友們大概都很清楚,前些年人力資源管理很流行職能模型、KPI、ROI與BSC..等等這些概念,尤其是職能模型幾乎從1998-2002年之間,風行全世界HR界,這些上世紀末人力資源管理的觀念,大都從架構組織整體性管理為出發點,當然也是能讓組織有更系統性的留才評估制度唯依規,所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value Proposition對HR角色的分類,這些工具的落實與實施幾乎都只讓HR成為組織的變革推動者或是組織管理的專業角色,還無法與策略夥伴這個角色來相連結,更不要提到能協助組織增加獲利這個層級。
最近在CEO的一聲令下,我們公司全體高階主管都須研讀由這一期商業週刊訪談前GE執行長威爾許的訪談內容,這一篇訪談文章幾乎都圍繞著組織的人力資源管理,威爾許不管舉個人在GE的實際例子或是他喜歡的棒球隊的例子,都說明了人力資源單位的重要性優於組織的其他部門,甚至他以GE最優秀的主管都會擺放在HR部門,來證明HR是他在GE改造成功的首要功臣;無獨有偶的,我最近也拜讀了幾本2006與2007年歐美剛出版熱騰騰的人力資源管理的好書,第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”;另一本書是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”;第三本書也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”;這幾本書都不約而同的大幅刪減了職能模型的篇幅或是提出新的人力資源管理面的思考,也就是讓HR如何連結組織策略而讓組織獲利與營收成長。
對很多歐美前衛的人資學者與經營者,他們慢慢發覺現有的人資單位在創建很好的組織管理機制與架構,讓組織表現好的人願意留下來,或是成功的有效協助組織全球人才佈局,可能還不足以讓組織效能產生極大化,主要原因就在於組織策略無法跟人力資源策略來相互連結,甚至運用很棒的人力資源策略來減少公司損失或是提升獲利;舉個組織M/A的例子,最近喧擾一時B公司合併失敗的案例,其實我相信很多業界HR人員對B公司合併後他們HR部門對於兩國文化的努力與貢獻應該是欽佩與讚許,我想這連傑克威爾許在週刊上對此也都有所稱許,不過,如果在合併前B公司的HR能成為組織策略夥伴,在規劃合併策略前,相關的文化與人力差異或是本身組織人力管理素質是否可以堪此大任等,足以影響本合併失敗的分析,都能成為策略決定前重要的決策依據,可能最後的策略會有不同的決策,當然最後在品牌與市場考量有可能還是採同樣決策,但是因為有人力資源策略相關分析的風險評估,也許可以進一步找出其他可行之人力資源手段來降低組織的損害。
也許因為HR在CEO納入策略思考時,都未被納入決策思考核心,或只是被動告知與配合者,這也造成組織後來在決策過程中,最後產生最大影響的,還是回歸於”人”這個無形資本,也就說明負責人力資本的HR若是能被拉到參與最初決策小組中的成員,可能會讓後來很多策略降低因為忽略思考人力資本所造成的影響,當然也就直接可以提升組織的獲利與績效了;人力資源部門要成為組織的策略夥伴,說容易但是做起來非常不容易,不過,我想人資人員也要提升自我的能力,可以讓組織的CEO或是經營團隊可以肯定與接受且將之納入決策小組,應該也是很重要之因素吧,相對的,HR永遠只對焦於人事管理制度或系統面,永遠將無法成為組織的策略夥伴。
你已經準備好要往組織的策略夥伴這個角色而前進了嗎?讓我一起加油吧。

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新鮮人在這不景氣年代的求職之道
如何在不景氣的時代謀個好工作,是現代人必修的重要學分之一,未來人力市場的改變與緊縮。很多企業越來趨向尋找具備專業能力或資深經驗的人才,造成很多沒經驗的應屆畢業生,越來越難如願找到好的工作。
台灣這幾年越來越不景氣,大概除了政府的經濟指標顯現樂觀之外,好像身邊沒有朋友或遇到的各行各業有人會認為今天台灣的經濟是欣欣向榮的;最近有很多年輕朋友不管在部落格或雅虎知識網,都不約而同的埋怨自己從畢業後已經好些時間了,都無法找到一份好的工作,甚至有人投遞履歷表不下百封之多,卻都如石沉大海般的無消無息;再看看去年的軍警學校的新生或是志願役士兵的招收情形,簡直可以用盛況空前來形容,以陸軍官校為例,新生報到率達百分之百,而錄取分數都可達國立大學,其中女生的錄取分數甚至都可以就讀台灣大學,這跟早年軍校生的學歷素質幾乎無法比擬;除了軍公教的鐵飯碗之外,一般上市、上櫃公司釋放非技術專業的工作,也都是搶破頭,幾乎沒有本科背景的碩士生,都很難得到被面試之機會。
那在這不景氣的年代新鮮人要如何能謀的一份好的工作呢?以我個人的經驗,提供幾項建議:
1.全盤思考人力市場的走向:一般人在選擇工作時都會依隨著現在的就業潮流趨勢而去應徵工作;譬如,現在高科技、電子業吃香,或是軍公教業穩定,所以,很多人都會選定這些公司去投遞履歷表,或是學生時代選讀教師學分班,但是幾破了頭都不一定能夠如願以償;其實不管是場業或是職業都有高低峰的趨勢,有時候如果能比別人早洞察出未來場業或職業趨勢,而去應徵現在冷門但是未來卻是金母雞的產業或是職業,對自己而言,可能省去等待的成本,而能儘早去卡位與佈局。
2.培養更容易被雇用的能力:我對專業能力的認定其實是比較不同於理論的,就我的現實觀念裡,非研發製造技術的專業能力之外,所謂能力就是在市場上越少人具備就越值錢,這當然包含個人經驗與歷練;這兩年職場可能因為勞動基準法的修法出現一個很有趣的改變,也就是年齡稍長而具備很長的工作經驗與專業能力的人,越為企業所樂於雇用,原因無他,就是這些人具備年輕人無法取代的能力;有時候看到市場上很多人都一窩峰的去參加某一專業訓練或是所謂的認證,但是,因為上場上具備這樣能力的人已經供過於求太多,所以,雖然辛苦的投資且完成了這樣的訓練,可是卻得不到相同的報償;所以新鮮人應該可以先去了解,想去應徵的某一職業或場業,最缺乏的或需要是什麼能力,然後提早發時間去作準備,這樣可能就比較更容易被企業所雇用了。
3.增強個人的態度:現在新鮮人最為人所詬病的就是個人的態度,有時候我也常常因為自己的學生或年輕朋友問我問題的態度而覺得不受尊重,我也會同理而可以理解這些人應該會因為這樣的態度,而被人拒絕於千里之外而不自知;畢竟從履歷表的撰寫、應徵時的穿著、打扮,面談時的應對進退,往往一個微小細節,可能就決定了個人前途命運的關鍵;現代年輕人已經很不習慣對別人講:「對不起、很抱歉、請、謝謝您、麻煩您了…等等這些話」,往往讓人覺得都是應該或這是本來就要的,殊不知這些客套與尊重他人的態度,卻是可以讓自己得到機會的最佳方式。
4.提升表達技巧與自我行銷能力:在我個人瀏覽應徵者的履歷表的經驗裡,有時會看到一些根本不知在表什麼的履歷表,有些則是很平淡的敘述自己的求學與打工經歷,或是在面談時,因為言不達意而所傳遞出來的訊息與原本所要表達的完全相反;當然表達技巧會影響自我行銷能力,現在這個社會很注重行銷,所以,如何從簡短的履歷表或是應徵面談過程中,將自己最佳之處來吸引他人之注意,是非常之重要的;我曾經有看過某些應徵者,對於自己曾經打工的經驗日期或是時間,前、後不一無法相對照,或是對於打工或是一些短期工作經驗的這件事情,只用很平淡的感覺來表達出來,類似這樣的候選人,一般都極難通過企業人資人員第一關的篩選。
我們常說機會永遠是給準備好的人,其實一點都沒錯,有人會說:「我不是高學歷所以我找不到工作」,可是,如果可以去分析同系所或同班同學中,可能確有人一樣可以找到好工作,為何?又可能有人說:「我已經丟了好多履歷表為何都沒人願意理我?」,那換種角度來去思考,有人卻是丟了幾次履歷表,卻都被青睞,組織終究必須找合適的人選,所以,如果一直寄送履歷表,卻都未得到回應,有時候可能要回頭來思考自己問題到底出在哪裡。
人生決定在自己手中,要達到什麼總是要努力,如果把這些努力當成是代價也是合理的,現代年輕人因為較追求短利,比較不願意為自己目標長期的佈局與奉獻,有時候我自己也都很感慨,在人資聯誼會中有意願跟熱情擔任默默貢獻的義工實在很少,但是,伸手要來拿答案跟得到東西的人比比皆是,如果可以因為自己的改變或是努力而可以達到目標,為何不去做呢?
相信未來工作會越來越難找,你準備好了永遠被企業青睞與雇用的能力了嗎?

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什麼星座適合什麼工作阿?
周邊的人因為都是做人力資源管理的朋友居多,有時候也常常會打覷的去討論與了解彼此之間的星座與血型,當然也會談論到什麼星座的人在職場成功的比率較高較多。
最近常常有很多學生或朋友問我:「什麼星座是星座最適合做什麼工作阿?」,雖然我不是星座專家學者,不過,我自己倒是曾經做有一些沒經過統計分析的隨意調查結果;像是服務在人資界的朋友中,好像水平座的人比較少,也許可能跟水平座的人是屬於比較不願意接受約束的;而女性主管比例最高的雙子座,因為從星相學來看雙子座的女生是那種有智慧且非常有主見的一個星座,所以處世或對人都會以較高標準來審視;很多高階主管則是以天蠍座居多,因為天蠍座給人的感覺都是比較有手段,所以座事情會能得到老闆的欣賞與重用;而最佳秘書的星座是巨蟹座與雙魚座,因為這兩種星座不但具備有智慧,而且擁有女性柔情的一面;至於天秤座就出了很多帥哥美女,如果你將明星的星座來做分析,就會發現其中天秤座的人佔了大多數;至於稽核與財會的人很多是來自處女座,也許是因為處女座給人嚴謹的刻板印象吧。
不過,雖然自己有這些類似的歸類,如果你更詳細的問我為什麼是這樣?那肯定無法從我這邊得到答案,因為,純粹只是個人的看法而已,其實這種合適性的問題不能只從一個星座來確定,一定有很多例外的個案產生,我到是覺得適不適合做什麼工作,可能跟自己個性與特質比較有關,星座或許只是恰巧增強個人特質的因素吧,所以,有時候我也會常說:「人的一生影響最大的父母親,然後是朋友與師長」,舉個電視連續劇常演的例子吧,有兩位雙包胎,因為一個意外事件發生,所以兄弟兩人為不同父母所撫養,那位落到家庭貧苦的哥哥,因為從小被受缺乏金錢之苦,所以長大之後凡事都積極向上,為了賺錢不擇手段;弟弟呢可能成長於小康家庭,所以凡事都是關懷別人的角度來去看這社會;同星座又是同父母生出來的兩兄弟,到最終產生極大差異化的就是-“成長的環境”,所以,與其太過於去相信某種星座再工作中一定適合怎樣的工作,到不如回頭好好去想想什麼才適合自己的個性吧。
如果你還在思考,你是什麼的星座的適合什麼工作時,也許先去思考你的個性與特質還有具備的能力吧。

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創新組織的管理特色

每一個組織基於自己的價值觀,都有一些運作上特色。這些特色是凝聚組織成員、激勵組織前進的動力。這些特質雖然看不見,但是具有生命力,是組織成功的動力,也是要求每一項運作達臻卓越的熱望。但卓越與完美不同,不可混淆。經營特色包括靈活管理、管理者的態度、承受風險、與不確定因素並存、支持創新,以及對於政策和執行的態度。

靈活管理
我以靈活代替專業,因為前者涵蓋的範圍更寬廣。靈活管理表示具有豐富知識、瞭解互動關係、貢獻於組織的創新需求、戒慎恐懼的心態、進行整體考量但有若干限制、信譽良好而且獲得人心。經理人不能只專注單一事務,他們必須知曉與企業有關的各種知識。商學院的教授們常說:「具有管理能力,即能管理任何事。」這句話不適用於現下許多經理人。速成班的學員無法快速學會事務。他們不瞭解公司,不瞭解產品和市場,也不瞭解科技。我親眼見證多位執行長,上任後進行一次、兩次,甚至三次組織結構改造,但企業績效仍然不佳。經理人必須瞭解許多事務,管理許多事務,而且這些事務常呈現介面互相衝突的狀態。對於各項事務戒慎恐懼的心態,即是持續給予注意,而不是聽取部屬報告。這些管理方式,都能使經理人信譽良好並贏得人心。

管理者的態度
管理者的能力只是企業成功等式的一部份,管理的態度才是績效表現的原動力。處理任何事務,態度非常重要。創新列為最優先事項的組織,管理階層的態度更是加倍重要。如果經理人顯示「可以辦得到」的態度,必須達成的事便很可能達成。相對的,如果經理人態度懶散,整個組織的做事態度都將趨於懶散。如果大主管容忍開會遲到,小主管們也會有樣學樣。如果總經理容忍績效不及格,所有的部門主管都將容忍績效不及格。經理人的任何行為都將成為表率。擔任經理是一項艱難的工作,但是很重要。這也是經理成為經理的原因。好態度或壞態度都有傳染性。如果經理人逕行拒絕新構想,這種態度即表示一種負面心態。相對地,如果經理說:「我們來討論一下。」即便這個構想不值得進一步探索,至少曾經被討論過。構想固然必須符合組織的目標和目的,但有些無關目的與目標的構想卻能激發其他新構想。某些構想一點也不重要,但經理人必須聆聽並給予意見,而不是逕行拒斥。不幸地,許多經理人已變成官僚式的行政人員。如果經理人整天待在辦公室裡頭處理文件(現在是電子郵件了),即表徵一種心態─我只需要看報告。於是每一個員工將上行下效。如果經理人只關心自己,不關心組織的運作,即是散佈消極心態。企劃經理如果只看報告,而沒有和成員面對面溝通,這個企劃案的結果很可能讓他大吃一驚。經理人的消極心態,導致部屬更消極的心態,傳染至整個組織。以積極心態做事,即便遭逢極大困難,每個參與者仍將全力以赴。當每個人都努力貢獻所能,懶惰蟲就沒有生存空間。

不確定因素和風險
不確定因素與風險是兩回事。不確定因素即是做決策之時,所有未知和無法預測的事項。企劃案已經到了必須做決策的時候,許多關於科技、市場、公司營運的各項資訊仍然無法確認。不能確定的程度決定風險大小。小公司通常比資本額億兆美元的跨國企業,願意承擔較大風險。3M即是一個顯著的例子。這家公司由一九○二年至一九二五年,基本業務都是在製作砂紙。一九二五年推出的切割膠帶,是該公司第一件非研磨商品。當時管理階層決定賭上公司所有資產,結果證明這個決定是對的。現在3M資產超過一百六十億美元,不太可能賭上高比率資產去進攻新市場。

管理不確定因素
所有的企劃案開始的時候,都具有已知、不知,以及麻煩的不確定因素。不論是研究、發展、生產、行銷等事務,都有這三類資訊。已知因素由於我們已經有充分瞭解,問題不大,只需進行評估。我們也可以界定哪些是不知因素,並運用特定方式探索,使成為已知因素,或仍將它們列為不知因素,或刪除不再考量。經過探索之後,若干不知因素可能改列為不確定因素。接著,我們必須評估不確定因素的可能效應。並非所有的不確定因素都可以被解決,但我們必須判斷,哪些不確定因素將影響企劃案。不確定因素大都屬於科技方面和市場方面。引進新科技沒有經過完整的現場測試,即有不確定因素和風險。一項提高產量、提昇品質、降低成本的新生產程序,在實際進行產製之前,仍有不確定性。即便經過模擬和測試,新程序順暢運作之前,仍然可能發生產量、品質和降低成本方面都不如預期的現象。最後,這個新生產程序可能超越所有先前期望的指標;但是,新生產程序未達臻預期指標之前,自生產線工作人員至最高管理階層,心中都存有不確定性。市場更充滿許多不確定因素,尤其是某項新產品,不僅使用新科技,而且屬於另一個商品部門,使用新的配銷體系,以及新的銷售團隊或重新訓練過的銷售團隊,結合太多新狀況,事先必須仔細評估。每增加一項不確定因素,即增加一些負面影響。一項結合多項新因子的企劃案,必須深入檢查其中不確定因素。檢查的程序由評估產品的概念開始。產品的功能必符合顧客的需求。教導顧客新產品的優點和其極限,這個程序當重要。商品所屬的部門必須確認;顧客的接受度務必弄清楚。此外,還必須考量產品所屬的商品部門,市場規模會不會縮小。

承擔風險
一項生意的所有不確定因素即是風險。創新具有不同程度的風險,但做生意即是承擔可測量的風險。如果經理人期望創新,即必須承擔風險。科技、生產、行銷、銷售、配銷,各呈現不同程度的風險,必須以系統性方法進行瞭解。任何風險因素都不能被漠視。如果組織的目的、目標、策略呈現一致性,許多風險可以避免或減至最少。知識可以減少風險,雖然我們無法獲得所有知識,但必須有足夠的知識界定風險度。如果承擔風險的人具有某種信念,即可減少風險。這個信念即是「不做就滅亡」,也就是說:不論有多少困難,我們都將繼續幹。而且不是做到下午五點就結束,明天早上九點再繼續。有時候,風險未曾經過詳細評估;沒有經過適當測試即使用一項新科技,如同自殺行為。新科技未曾測試是否適用新產品之前,不可貿然使用。進入新市場之前,也必須進行市場測試。

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逆向開展自己
羅馬時代有一傳說,一戶人家的佣人,在廚房不小心打破一瓶油,驚嚇的他嘗試用手把油舀回去。當時做飯都是燒木柴或麥梗,地板上的灰屑,也一起被佣人的手舀收起來。
事後,佣人到井邊洗手,發現雙手去汙神速。這個小錯誤卻意外的促成肥皂的誕生。原來,油加上草木灰中的鹼成分,具有去汙功能。
一般人都不喜歡手滑膩膩的,會想盡辦法「去掉」油。但是,若在油中「添加」鹼的成分,反而讓「油」,變出「去油」的額外功能。
這故事,開展出一個啟示,有時候「不減不去」,逆向用「添加」的方式,反而讓一件事,多出了四面八方向的發展空間。
放眼職場的糾結,上司執意要「去掉」不順眼的下屬,這種案例何其多。
美國一家知名汽車公司,因一位高階主管的錯誤判斷,虧了1,000萬美元。高階主管引咎辭職,總裁說:「我才剛剛花了1,000萬美元訓練你,怎麼可以輕易讓你走?」
就人性與榮譽心來看,該位主管接下來應該會更拚命為公司效命吧。
另一則故事也發生在美國。一位總裁巡視公司,發現一位員工,坐在窗戶前發呆很久。總裁詢問總經理原因,總經理回報說:「我們公司八、九成的創意,都是這位員工在窗前發呆時想出來的」。
職場犯錯,一定不可原諒嗎?上班發呆,一定效益不彰嗎?相處不順的人,就一定得「去掉」或發落邊疆地帶嗎?主管看不順眼的人,就等同對公司毫無貢獻嗎?
對一個活生生的人而言,什麼樣的價值標準才是權衡他現階段表現的一把尺呢?是主管的個人喜好,還是數字效益,或是其他向度的貢獻?
你知道狗與貓,永遠作不了朋友的關鍵嗎?因為狗高興時會張大眼睛,生氣時會瞇起眼睛。貓恰恰與狗相反,瞇眼時,代表喜悅,圓睜著眼十足表示不滿。
狗與貓永遠站在自己角度,解讀對方,敵對對手。「杵」在原地,就注定與對方形成「平行線」。人,應該略作改變,嘗試「去掉」敵意,「添加」善意,讓對方的一扇窗成為自己的一面鏡。

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e-HR Club 3月份課程通知
找對的人,事情就對了
*精采課程大綱
這年頭除了找對的人,更要精確的找到人,尤其是「冰山」的特質面,且看這些工具如何幫助你
1. 測驗工具大觀園
2. 邀您共同體驗
3. 企業案例分享
4. Q and A
參展廠商:
1.104人力銀行
2.Career
3.DISC
eHR Club特別邀請目前市場上幾家知名的甄選工具廠商(104,Career及DISC)來為夥伴們介紹各家的甄選工具,想一次瞭解各家甄選工具的精華所在,就別錯過這麼好的機會喔!!
上課日期2007/03/20(週二)
上課時間:16:50 ~ 21:00
地點:財團法人中華民國職業訓練發展研究中心
   台北市復興南路一段390號11樓
◎ 本課程e-HR club年度會員 Free
◎ 非會員NT 500!單場。
報名方式:請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式,以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可
當天欲繳交會費的請於當日繳交給財務長 Fen,謝謝!
本年度之會費仍維持2000元/年
期待各位的熱情參與喲~
◎ e-HR Club會員六大權利
1. 免費參加一年12堂精選人資實務課程
2. 專屬的家族編組,累積您在產業內的人脈
3. 成為e-HR club 網站成員,可以分享與下載寶貴的人資資訊與檔案資料
4. 免費參加年度標竿企業參訪活動
5. 獨享年度e-HR club會員專屬兩天一夜之HR工作坊
6. 免費參加e-HR club 的HR策略聯盟社團之課程

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日本的老師與教育
為了能有效推展組織的管理訓練,我這次報名參加由CPC(中國生力中心)所舉辦的MTP講師訓練MTP-I(Manager training Program Instructor)訓練,除了嘗試到了日本式的嚴格訓練之外,也體會到日本老師的敬業與投入精神;說真的,我自己投入訓練領域已經很多年了,MTP的課程不管是自己去上課或跟課的次數應該已不下十次,不過,這次卻是頭次接受由MTP原始發展的日本產經訓練協會的日籍老師來指導,感觸自是不同。
記得在10多年前剛剛入企業工作時,當時日本汽車業正是”當紅炸子雞”,坊間的書局賣的書,幾乎都是跟日式管理有相關的管理書籍,尤其是豐田Toyota的管理制度或是大前研一的管理理論,大概都是人手一本;只是,隨著日本企業在資訊科技產業的失利,以及美國企業的全球佈局,慢慢的。日式管理與制度也逐漸失在於無影,這些年大量美式管理理論與思想以GE等企業為代表,開始風靡全球與台灣。
這些年來我也一直在沉思,難道日本式的管理真的落伍不符實際需要嗎?台灣的企業非得一定要跟隨美式管理制度與邏輯,來運作我們的組織與管理嗎?舉個例子而言,中國兵法家-孫子是距今2千多年的戰略學家,但他的戰略思想至今美國陸軍都將其列為軍官必修課程,不過,如果像我們這樣曾經熟悉與研究孫子兵法的人,應該很清楚,孫子兵法的13篇中,大概只有6-7篇是比較符合近代戰爭現況,其餘的大都是以文去會意其中之戰略思維與分析決策;如果我們同意這樣的觀點,那也就是說這10多年來,台灣很多企業一昧的過度追求美式管理邏輯,卻未同時運用與參酌日式管理的優點。
日本管理重點在精實與細節,也尊重職場倫理與責任,從我們上課開始,老師就要我們上、下課必須起立、敬禮,必須很有精神的大聲回答老師的問題,凡事都要有依循規定,幾點上、下課,都是班長決定之後,全班學員一起服從與執行,說真的,雖說開始我也不是很適應與了解,但是,當我靜下心來思考的時候,反而覺得,在企業尤其是以製造為基本的組織,不是正需要這樣的紀律與制度,看看台灣最成功的鴻海科技,它之所以能夠雄霸四方,主要依靠的就是這套紀律,有時候企業太過於寬鬆與放任,反而不能讓公司獲利,就算是GE的前CEO威爾許先生,也是紀律要求的奉行者,只不過並是說一定要全盤接受,組織總是必須要針對組織某些關鍵事項或是制度,來嚴加管理與規範,其餘部分則是可以尊重員工,讓同仁去做發揮;就像在課堂上我們的日本老師都不會去對座位安排、上場發表順序或是誰負責朗誦課文,以及今天由誰擔任班長等等這類事項做規定,全部由同學自動自發去表現,反正就是要由人去做,結果這些事情也一定會有人來做與完成的,因為這些不是關鍵核心工作,所以,老師不會抓緊這些事情。
偶而跳脫美式教育來學習日式訓練,真的可以讓我好好沉澱與思考一下自己過去的管理經驗,我想對我而言,這9天講師培訓班,除了可以拿到國際證照之外,也可以在每天長達12小時的密集日式訓練的洗禮中,聽到。看到。感覺到很不同的東瀛文化,這可真是人生中極為難得的一種經驗阿。
能打破框框接納差異性的更多文化,才能具備一位跨國人力資源管理的專業經理人,就讓我們從學習與尊重開始吧。

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你有自己的品牌嗎?
產品在商場上要有品牌,在職場上難道不需要自己的品牌嗎?什麼是自己的品牌?自己的品牌會對個人影響什麼?現在職場的競爭非常激烈,往往要贏的他人的認同或是要擁有個舞台,必須花費了很多的時間與精力,卻不一定如己所願,眼見更多的競爭者不斷衝擊著,讓自己完全沒有安全感與成就可言。
在擔任講師上課時,常有很多學生問我:「老師,現在工作很不好找,如果沒有傲人的學歷背景,如何能讓企業人資主管願意用我們?」,我笑笑的跟他們說:「你們可以建立起自己的品牌阿!」,當下,學生不解我的意思,我進一步說明:「假設你到賣場去買東西,你第一個考慮的是什麼?」,學員異口同聲的回答:「品牌!」;對阿!當我們在購物的時候,首先考慮的是就是品牌,那當我們在職場上跟別人競爭時,應徵者的品牌當然也是別人會優先考慮的阿。
什麼是品牌?品牌有可能是個人的學歷、人際關係、人脈、專業、名聲、個人歷練或是讓人印象深刻的待人與處世的態度,當然,在不同的階段與年齡都需要不同的個人品牌;譬如說,剛從學校畢業的時候,自己所就讀的學校與系所就是他所代表的品牌,所以,常常有人說名校或好的系所畢業的,他畢業的第一份工作一定很容易找到,因為,他背後代表的品牌讓人家願意相信他的知識與能力,但是,後續的發展慢慢的就會跟這品牌無關,取而代之的會是畢業後個人的歷練與發展所建立自己的另個品牌;相對的,如果剛畢業時欠缺名校與好的系所的品牌時,那就得辛苦的先花時間去建立自己其他的品牌,譬如人際關係或人脈以及專業。有很多現職的人資主管或是表現不錯的人資人員,其實一開始他們都未具備很好的學校與學歷的品牌,初期都是花比其他人更多的心力與投入,慢慢的累積與建立自己在業界的品牌。
舉個例子來說吧,在我眾多的學生中,曾經有位同學,是大專學歷是技職體系畢業的,從上完課之後,不管在工作或是看到任何他覺得可以分享給他人的資料,他都會非常熱心與仔細的整理,然後寄發一份給所有任課老師與朋友們,信中他也會對這件事的想法與看法告訴大家,甚至要問別人問題時,他都會將自己對這件問題做好分析與建議,甚至做好了草稿,清楚的分享與告訴別人,然後再誠懇的請教他人的想法與建議,所以。幾乎每個人都對他印象很深刻,而中間他自己更常常投入到人資聚會中去擔任義工,除了學習分享也默默位大家服務,我知道後來他在HR的工作都是大家引薦他的的。
現代人太講求現實與功利,很多事情都是只想拿取而不願付出,更不願意先跟他人分享與貢獻自己,也不願意多花多點時間來建立自己在某個領與或專業的地位,讓別人知道自己的品牌為何?當別人都不清楚你到底強在哪裡、你是怎樣的人、甚至可能是否可以信任或是專業性與工作態度,卻要求別人雇用你,那不就跟你去賣場要你買一個你什麼都不知道的、沒聽過的品牌是一樣的冒險嗎?。
自己的品牌是自己創造的,品牌絕不是天生的,也不是很容易就可以被建立的,如果大家回想企業為了打響產品品牌所做的努力與廣告,就可以知道品牌的建立有多難,所以,在職場的你、我為有從畢業開始之後,運用各種方建立屬於自己品牌,贏得在職場上屬於自己的舞台;所以,從自己畢業走入職場開始的第一天,個人品牌響亮與否,就會影響個人的成就發展與所得。
自己的品牌就等於是自己在職場的機會,人生在不同的階段都需要差異性的品牌,有可能現階段的品牌,因為不在向上提升,而遭其他人的品牌所替代,所以當自己準備進入下一階段的時候就要思考,如何讓自己的品牌能夠符合下次轉職或晉升的需求?永遠讓自己是職場舞台上的常勝軍。
你有自己的品牌嗎?想想當別人在眾多候選人都沒考慮到你的時候,可能是你現有自己的品牌不足以吸引他人或讓別人願意花錢去購買你。

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你有自己的品牌嗎?
商品在上場上要有品牌,在職場上難道不需要自己的品牌嗎?什麼是自己的品牌?自己的品牌會對個人影響什麼?現在職場的競爭非常激烈,往往要贏的他人的認同或是要擁有個舞台,必須花費了很多的時間與精力,卻不一定如己所願,眼見更多的競爭者不斷衝擊著,讓自己完全沒有安全感與成就可言。
在擔任講師上課時,常有很多學生問我:「老師,現在工作很不好找,如果沒有傲人的學歷背景,如何能讓企業人資主管願意用我們?」,我笑笑的跟他們說:「你們可以建立起自己的品牌阿!」,當下,學生不解我的意思,我進一步說明:「假設你到賣場去買東西,你第一個考慮的是什麼?」,學員異口同聲的回答:「品牌!」;對阿!當我們在購物的時候,首先考慮的是就是品牌,那當我們在職場上跟別人競爭時,應徵者的品牌當然也是別人會優先考慮的阿。
什麼是品牌?品牌有可能是個人的學歷、人際關係、人脈、專業、名聲、個人歷練或是讓人印象深刻的待人與處世的態度,當然,在不同的階段與年齡都需要不同的個人品牌;譬如說,剛從學校畢業的時候,自己所就讀的學校與系所就是他所代表的品牌,所以,常常有人說名校或好的系所畢業的,他畢業的第一份工作一定很容易找到,因為,他背後代表的品牌讓人家願意相信他的知識與能力,但是,後續的發展慢慢的就會跟這品牌無關,取而代之的會是畢業後個人的歷練與發展所建立自己的另個品牌;相對的,如果剛畢業時欠缺名校與好的系所的品牌時,那就得辛苦的先花時間去建立自己其他的品牌,譬如人際關係或人脈以及專業。有很多現職的人資主管或是表現不錯的人資人員,其實一開始他們都未具備很好的學校與學歷的品牌,初期都是花比其他人更多的心力與投入,慢慢的累積與建立自己在業界的品牌。
舉個例子來說吧,在我眾多的學生中,曾經有位同學,是大專學歷是技職體系畢業的,從上完課之後,不管在工作或是看到任何他覺得可以分享給他人的資料,他都會非常熱心與仔細的整理,然後寄發一份給所有任課老師與朋友們,信中他也會對這件事的想法與看法告訴大家,甚至要問別人問題時,他都會將自己對這件問題做好分析與建議,甚至做好了草稿,清楚的分享與告訴別人,然後再誠懇的請教他人的想法與建議,所以。幾乎每個人都對他印象很深刻,而中間他自己更常常投入到人資聚會中去擔任義工,除了學習分享也默默位大家服務,我知道後來他在HR的工作都是大家引薦他的的。
現代人太講求現實與功利,很多事情都是只想拿取而不願付出,更不願意先跟他人分享與貢獻自己,也不願意多花多點時間來建立自己在某個領與或專業的地位,讓別人知道自己的品牌為何?當別人都不清楚你到底強在哪裡、你是怎樣的人、甚至可能是否可以信任或是專業性與工作態度,卻要求別人雇用你,那不就跟你去賣場要你買一個你什麼都不知道的、沒聽過的品牌是一樣的冒險嗎?。
自己的品牌是自己創造的,品牌絕不是天生的,也不是很容易就可以被建立的,如果大家回想企業為了打響產品品牌所做的努力與廣告,就可以知道品牌的建立有多難,所以,在職場的你、我為有從畢業開始之後,運用各種方建立屬於自己品牌,贏得在職場上屬於自己的舞台;所以,從自己畢業走入職場開始的第一天,個人品牌響亮與否,就會影響個人的成就發展與所得。
自己的品牌就等於是自己在職場的機會,人生在不同的階段都需要差異性的品牌,有可能現階段的品牌,因為不在向上提升,而遭其他人的品牌所替代,所以當自己準備進入下一階段的時候就要思考,如何讓自己的品牌能夠符合下次轉職或晉升的需求?永遠讓自己是職場舞台上的常勝軍。
你有自己的品牌嗎?想想當別人在眾多候選人都沒考慮到你的時候,可能是你現有自己的品牌不足以吸引他人或讓別人願意花錢去購買你。

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組織中最優秀的主管是什麼?
什麼主管是可以讓老闆與部屬喜愛?有些主管只管自己?有些主管是濫好人;有些主管只會要求部屬;有些主管不只得到長官與部屬德喜愛與支持,還是高績效與高效的主管。
某一個部門有4位員工,假設我們分別交給4 種不同主管來帶領,我們可以發覺這4 類主管會因不同做法而產生4種不同的結果。
第一類主管是不懂團隊管理的,所以團隊成員都只是單一個體,因此團隊的力量不僅沒有因為人數增多而發揮,反而因為彼此間相互抵銷而減弱,因此形成了1-2-3-4= -3這個負數的數據。
第二類主管則只會扮演好好人的角色,所以勉強可以將團隊成員拉攏在一起,不過因為成員沒有被有效分配工作,以及控管個人績效予流程改善,所以團隊的力量只會形成1+2+3+4=10這個相加所產生少量效益與數據。
第三類主管,懂得要求部屬與適宜的分配工作給團隊成員,也會對工作適時做改善,所以團隊在主管有效的管理與要求之下,團隊的力量也會形成1X2X3X4=24這個以相乘的方式產生更高的效益與數據。,
第四類主管,不只是會要求部屬與適宜的分配工作給團隊成員,也會對工作適時做改善之外,重要的是他會激勵部屬與充分授權,獎勵優秀成員與關心部屬,所以團隊在主管的帶領下,成員的潛力全部發揮,團隊力量形成(1X2X3X4)2=576,這個達到最高及至的數據。
數據的表達可以讓我們知道,真正有作為的主管,是要將團隊的力量展現到最大,往往這個力量是藉由人力資源的極大化而產生的,就像GE前總裁威爾許先生最近在接受商業週刊專訪時所談的:「組織是否能成長重要因素是在於組織人力資源是否可以有效的發揮」,而能讓人力資源發揮致最大化的人就是組織的主管,所以主管是否都具備這樣的能力,就是我們HR從業人員的職責了。
也許你可以算算組織內的主管大都是用加法、減法、乘法或平方來發揮團隊乘員的力量,這樣就可以知道組織人力資本的效益有多大了。

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