目前日期文章:200702 (18)

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傑出的背後
老虎伍茲為什麼傑出?巴菲特(Warren Buffett)為什麼是全球知名的投資專家?老虎伍茲為什麼傑出?巴菲特(Warren Buffett)為什麼是全球知名的投資專家?我們以為我們知道:他們都是天生俱備了成功的才能。正如巴菲特不久前接受財星雜誌(Fortune)的訪問時表示,他天生就會分配資金。

不過,事情可沒有這麼簡單。沒有人天生就具備某項工作才能。沒有人是天生的CEO、投資專家,或是圍棋高手。除了長時間奮力不懈地努力,沒有人能夠達到傑出的層次。這個努力不是隨便的努力,它是痛苦的磨練過程。至少,大家都知道,巴菲特在面對可能的投資標的時,會很努力地花上數小時研究其財務報表。
因此,你天生具不具備某項才能,與你是不是傑出是沒有關係的。許多研究也都證實這點。近日,英國研究人員豪爾(Michael J. Howe)、戴維森(Jane W. Davidson)與斯路波達(John A. Aluboda)接受財星雜誌的訪問表示,他們近日進行的一項研究,結論直指傑出與天份無關。那麼,傑出的條件是什麼?天下沒有白吃的午餐,沒有人不努力就能成功。即便是最成功的人,都要花上十年的功夫,才可能爬上世界級的水準。研究人員稱之為「十年規則(ten-year rule)」。十年規則代表著一個非常粗淺的估計,研究人員發現,要達到成功最少要十年的時間,有些領域可能需要二十、三十年的經驗,才能達到高峰。
因此,傑出不會憑白無故掉下來,它需要很長的努力。可是單單努力仍然不夠,許多人努力了幾十年,可是仍舊達不到成功。問題出在哪裡?其實,最有成就的人都是花了最多時間在「刻意練習」(deliberate practice)上。這是一種力求突破的反覆練習過程。簡單來說,打完一整籃的小白球並不叫刻意練習,這是為什麼許多打高爾夫球的人無法進步的原因。刻意練習是,打三百顆球、八○%的球都落在目標的二十呎內、不斷地觀察結果、調整打擊方法,每天練習。持續不斷地刻意練習是關鍵。研究也顯示,最優秀的小提琴手平均練習一萬小時以上,次優秀的小提琴手有七千五百小時,再其次是五百小時。
那麼,在商業上的應用呢?其實,商業上有很多東西是可以練習的。譬如,簡報、談判、解釋財務報表等。不過,這都還不是決定管理優劣的關鍵。管理需要運用不完整的資訊、在不確定的環境、與人互動,做出評斷。這能練習嗎?可以,但是一定不像練蕭邦練習曲一樣,而是,你必須一邊繼續做你正在做的事,一邊在工作中創造練習的機會。
要在企業日常運作裡「刻意練習」,需要做出重大改變。第一就是要設定新目標:不要只是把工作做完,你要專注地把工作做得更好。心態一旦改變,你就會用全新的方法工作。研究顯示,當人的心態轉變,他們在處理資訊時就會更仔細,也會試圖找尋更多的資訊。這個轉變很重要,看看業餘歌手與專業歌手的差異就會了解。業餘歌手為了好玩,心態輕鬆,但是專業歌手每場表演會專注練習。同一件事,心態卻很不一樣。
此外,回饋也很重要。如果你不知道自己做得好不好,你可能會停止進步,會變得蠻不在乎。因此,就算得不到回饋,也得主動去找回饋。你希望自己有傑出的表現嗎?馬上開始「刻意練習」!

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從管理書籍來談管理者的能力與態度
坊間管理書籍內容大致可以分成管理的知識與技能還有就是管理概念與態度兩類,不過,很有趣的是大都談管理概念與態都比較熱賣,也就是說很多現任或即將成為管理者,都會自覺欠缺這一部分。
開春之後是HRD負責訓練人員最忙碌的開始囉!一年之計在於春,整個組織的年度人力發展尤其主管階層的培育與訓練,都是從這個時間點開始要依照計畫來進入執行期了;為了提升主管培訓的效果,我想遴選幾本不錯的好書提供給學員們參考,所以這個春節我也去逛了幾家書店看看一些管理書籍,我發覺不管是在誠品或金石堂或101的Peg one書店,被放在暢銷的管理書籍大部分都在談管理者應該具備的概念與特質,而那些教導管理的知識與技能感覺大半就較乏人問津。
我在中央人資所進修的時候,因為對職能管理與模型較有興趣,所以我就以這個領域做為我的研究方向,甚至畢業後也多有所著墨於此,我想不管在理論上或是實務上都已經驗證或確認,好的管理者是有天生特質的。我曾經有這樣的經驗,在管理的課程中,非常好學且表現很棒的學生,在課堂他可以朗朗上口的將管理的步驟與程序,很清楚及邏輯性的說明要怎麼去進行管理,不過,到了實際的工作場合,他卻一點也用不上,壓根是組織最糟糕的主管之一;在名片「諾曼地大空降」,第一集那位E連第一任連長索伯上尉,在軍事訓練與管理上極為嚴厲,但是到了實際戰術推演的時候卻無法下達正確決定;反之主角溫特斯中尉,確能有效利用管理技能引導部隊做正確的戰術做為,難道是兩者智慧有所差異嗎?還是學校所教的有不同?答案應該都是否定的,兩這差異就在於溫特斯他具備了一位優秀管理者的特質與態度。
我想這些談管理概念與態度的書籍這麼暢銷,大概可以說明其中有不少的人,因為不具備管理概念與態度卻擔任了主管,不管他是什麼原因被晉升,但是對他們而言最不具備最挑戰的不是那些管理技能,而是管理概念與態度;也許很多朋友不太認同這樣的說法,我可以舉個例子來說明。管理者有項重要的職能是同理心與尊重,從字面上的解釋很簡單,就是從他人的角度來思考他人的心理彆且予以尊重,不過,我們常常聽到的是管理者訴苦,我有不是他,我怎知道他想些什麼,他都那麼大了,我還要去關心他阿?怎麼都沒人來關心我阿?
有很多事情事書上或是老師教不來的,如果自己沒有具備管理概念與態度,那就必須花時間去歷練的,問題在於組織與個人是否願意花這麼高成本與時間去讓這些人去歷練與成長,在職能模型中要去改變一個人冰山下的職能,除了長時間慢慢改變之外,不然就是狠狠給當事人重大的打擊,這種挫折必須要幾近摧毀的程度,應該說是要讓人面臨生死存亡之際,這樣才會產生改變,像是自然科學談的基因突變,不過,年紀越大可能造成的後遺症會更可怕。
所以,下次當我們在看這些談管理概念與態度的書籍,裡面所表達的內容如果都是自己覺得應該可以知道,但是回到崗位上卻都是做不到,大概你欠缺的就是管理特質了,也許只能靠外在環境的強大壓力來迫使個人改變之外,要不然可能短期內能成為書上所說的優秀管理者,可能性其實不是很高。
看到這邊有經驗的HR大概都會回到一個重點-「適才適用」,把對的人擺在對的位置,人資人員往往因為把錯的人擺錯的位置,要花數以十倍或百倍的代價與成本來彌補這個錯誤。
你是優秀的管理者嗎?我們還是可以藉由與這些標竿管理者的行為與結果,來衡量自己不足的還有哪些,讓自己不斷的向前行,只是管理的藝術還是要不斷的藉由管理經驗的歷練來讓自己提升了。

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機率=機會=機運
這次過年除了到處去玩之外,我家裡最有趣與最傳統的莫過於打打麻將摸摸八圈了,而以前大家都會將勝負視為來年幸運與否的指標之一,不過,對我而言今年卻有另一番不同的感受。
懂得打麻將的人都知道,要胡牌前最重要的就是手中的牌能夠聽牌,這時後就是等待自摸或是別家放槍讓自己能夠贏的這一局;所以,往常有時候玩牌無法聽牌或是已經聽牌了許久卻未能胡牌,都會將之歸咎於機運不好,但是,換種方式來思考,如果在一局的遊戲開始之前,如果能讓自己聽牌或是胡牌最高機率的組合方式來去排列組合,相對的聽牌與胡牌的機會就會很高,那當然機運也會隨之而提升。
在人資工作的經驗中我們曾經要找具備某項專業的講師,當時負責的夥伴花了很長的時間,卻一直都無法找到合適的講師人選,在例行週會上我就詢問她進度如何,這位夥伴也非常盡心的告訴我,她如何以某種管道去尋找講師,現在只等顧問公司的回覆;當我反問一句:「那如果對方最後答案是否定的,那妳怎麼辦?」,當下,只見她面紅耳赤無言以對;其實我這位夥伴當時所做的行為就跟在打麻將時候,檯面上的牌只有一張牌可以讓她贏得這局,但是那種機率是很容易讓她失去績效表現的機會,也直接影響了她未來升遷的機運。
想想人的生涯與職涯規劃不就也是如此嗎?譬如有人只具備一項技能或是工作經驗只限定於單一領域或是功能,當然在職場上被晉升與挖掘的機率就不容易,當然發展機會就不高成功的機運就鮮少了;相對的有人卻不斷的培養更多技能與累積自己的工作經驗,在職場上被晉升與挖掘的機率就增加,當然發展機會就提高成功的機運就隨之可得了;這也可以說明有不少人想進來人力資源工作,可是除了去唸個認證班之外,也未在其他部分去做任何提升個人被企業所錄用之機率的能力或是競爭力,當然履歷表被看上的機會就不容易了,如願以償的機運也就不會跟隨於他囉。
人生要能成功,不只是要祈禱上天給人機運,有時候自己想辦法創造容易成功的機率是非常重要的,因為具備了成功機率越高等於替自己創造了好機會,當然更多機運就會隨之而來,這也印證了古人的一句話:「成功的人找機會,失敗的人找藉口。」。
如果你在新的一年希望自己有能新的氣象,除了祈禱之外,是否也要去試算如何做才讓你自己更具備有利的機率來創造機會與機運呢?

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用人的基本原則
企業主管花在管理員工和制定用人決策的時間,比花在其他任何事情上面多得多。他們本來就該如此。以決策的重要性來說,沒有任何決策比用人決策的影響更深遠,也沒有任何決策像用人決策一樣那麼地難以迴避。然而主管往往作出差勁的升遷和用人決策。以棒球術語來說,主管用人決策的平均打擊率不超過三成三三:只有三分之一是正確的;三分之一差強人意;三分之一錯得離譜。

沒有任何決策比用人決策的影響更深遠。
在其他管理領域,我們絕不能容忍這種見不得人的成績。事實上,我們既不需要,也不應姑息這樣的表現。用人決策雖然很難達到百分之百打擊率的完美境界,但也必須接近完美,因為這是我們最了解的管理領域。 有些主管的用人決策已近乎完美。 珍珠港事件發生時,所有美軍將領均已逾退休年齡。當時,接班的年輕將領既無作戰歷練,也欠缺指揮大部隊的經驗。然而美國投入二次大戰後,卻培養出大量表現極為優秀的將領,可謂史無前例。參謀總長喬治.馬歇爾將軍(George C. Marshall)親自遴選每一位將領。這些用人決策雖非個個成功到足以名留青史的地步,卻無明顯失敗的案例。
在擔任通用汽車公司董事長的四十多年期間,上從高階主管,下到製造部門經理、財務主管、工程經理,甚至人數編制最小的零副件裝配部門的主要技師,均由史隆一一遴選。今天的人看史隆對汽車工業的遠景和價值觀,可能認為他的眼光狹窄了些。然而就該公司內部運作及對通用汽車的長期績效而言,他堅持適才適所的用人政策,卻是無可挑剔的。

基本原則
在用人政策方面不出任何差錯,起碼在天國之門(Pearly Gates)這邊要做到這一點是不可能的。即便如此,仍有極少數高階主管十分重視用人決策,而且也確實很努力地做好這個工作。
基本上,馬歇爾和史隆是兩個完全不同類型的人。但他們均嚴格遵守用人決策的基本原則:
一、如果我選派某人擔任某項工作,此人卻不能勝任該項工作,這就是我的過錯。我既不能遷怒於他,也不能歸咎於「彼德原理」(Peter Principle,譯註:美國教育家Laurence Peter提出諷刺官僚制度的原理,謂在層級制度下,所有權人均能逐級晉升至與其能力不相稱的職位),更不能抱怨。這是我的過錯。
二、早在凱撒(Julius Caesar)時代,人類就認同這句至理名言:「指揮官應該指派有才幹的人去帶兵。」的確,在組織中,經理人的職責就是要分派每一位能負責的人,到適當的工作崗位上發揮所長。
三、高階主管每天所作的決策當中,再沒有比用人決策更重要的決策了。因為用人決策將左右組織整體的績效。因此,我們最好審慎處理這類決策。
四、唯一的禁忌:切勿指派新人負責重大的專案,因為這樣將增加失敗的風險。這類任務應交給你熟知其行為和習慣,且已用實際工作表現贏得你信任的人。至於用高薪挖角來的主管級新人,宜安插在原來就有的位子。在這裡,我們知道他應該有什麼樣的表現,且能提供他必要的協助。

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5/8 美的比例、理想的人生
世界上的所有事物,都應該維持在最適合的平衡狀態。例如一艘郵輪,其左舷和右舷而裝載的旅客和貨運量,應該維持平衡,船身才不至於傾斜。又如飲食對健康來講很重要,而如何在攝取營養上,如堅持肉類(譯註:對素食者所言為蛋白質)和蔬菜的均衡,則是首要重點。
一國的政治要能健全運轉,根據學者專家的說法,保守與革新勢力必須維持均勢;另一方面,執政黨的勢力太大容易走入獨裁,太弱則政局容易陷入混亂。至於人類的肉體,也不能失去均衡。所有的人都必需控制身高和體重,主要的目的是避免肥胖。醫生們也會提供一套公式,讓人計算自己的身高體重比例是否理想。雖然還是有很多人做不到,但是他們都知道,健美身材的正確數據和理想的指標。
還有,人在處理心的問題時,也應該留意平衡的感覺。工作能圓滑地進展,固然需要理性的辦事技巧,也需要感情的拿捏。例如,如果一個人早上起床就想著:「我的公司不會倒吧?」「我不會被炒魷魚吧?」「我不會生病吧?」「退休後的生活真讓人擔心!」或擔心「日本的未來沒問題吧?」「今日會不會有暴動?」……心中充滿擔心和恐懼,這一來每天的生活都會過得很晦暗。但是如果自信過度,動不動就說「只要做就一定成功」「總是會成功的」「船到橋頭自然直」,什麼也不放在心上,這種樂天派的生活觀也會令人感到不安心的。比較合理的生活,應該是對事物夠用心,也夠大膽去面對,然後在當中取得一個平衡點。
處理企業內部事物時,維持適度的平衡感也很重要。例如很多企業人都知道,企業需要賺錢才能存活,也應該對地方或整個社會有所貢獻,兩者之間更需要取得平衡。因為如果以獲利為優先,企業就不能在文化事業、環境保護或公共事務上做出貢獻;話說回來,如果企業只知道貢獻社會,很可能忽略對企業來說也很重要的營收,而落入赤字經營。其次,時間有如人類生活和企業活動中不可或缺的資產,時間的使用方法,也有必要取得應有的平衡。例如,大家都了解,企業人士生活中的時間,主要可以區分成兩大部分:
一為「工作的時間」也就是「受限制的時間」,也稱為「開機(ON)時間」。一為「自己的時間」也就是「自由的時間」,也稱為「關機(OFF)時間」。
如果徹夜加班、長時間一直工作,可能你的開機時間增加,生產力也因此有所提升,但是相對的關機時間就會減少,長時間過同樣的生活,就會導致生病,或因為太疲倦、精神恍忽,而引起意外事故,十分危險。但是,如果關機時間過長也有問題;如果每天心不在焉或整日遊玩,工作就沒有進展。再說如果養成懶惰的習慣,很可能因為工作能力差被降職或解雇,給自己找來麻煩。總之,人生當中的開機和關機時間也是需要保持平衡的。

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理想與現實之落差
明天就是除夕馬上就要過年了,相信很多人都會在這歲末年初許下自己來年的新希望,當然也預祝大家心事成囉。
當大家對於未來不管是工作上或是升遷上都抱著期許的心態時,也要提醒大家對於事情理想與現實之間,必須要很清楚了釐清,以免花了很多時間所追求的結果卻不是自己所喜歡的。
記得以前看童話故事,每每說到當王子碰到公主兩人從此過著幸福快樂只羨鴛鴦不羨仙的日子,但是在現實上兩位男女結合成一對夫妻之後,光是每天開門七件事(柴、米、油、鹽、醬、醋、茶),大概就沒什麼甜蜜可言了;曾經有一次我無意間聽到一位剛入校的新生,埋怨學校要求新生做勞動服務跟整理環境,他認為進軍校的目的不是只是訓練他們成為將軍,然後站在部隊面前高聲飛舞讓部隊向前衝嗎?怎麼軍校生活跟自己想像差這麼遠?又我曾經有位朋友說他很想去做採購,因為他覺得這份工作可以接觸核心了解市場,不久後他黯然用質疑的口氣問我說:「採購為何要去整理這麼多表單阿?」;更有趣的是也有很多人去考人資所獲是想做人資,當你問他原因為何的時候,他告訴你的是:「因為我有很多人的朋友,做人資可以交朋友很開心」,說真的這些類似的話是我常常聽到的,當下都會默默祝福他,若是有朝一日進入到人資領域能夠夢想成真。
昨天我們部門邀請了一位心理諮商輔導專家來進行課前溝通,當下我們HR部門同仁有如久旱逢甘雨一般,不斷提出很多平日處理員工問題所遭遇到的狀況,聽到老師說明了這些因為人所衍生的心理狀況,還真佩服這些小女生們居然還沒被這些人天天倒的垃圾所淹沒,當然,也是因為能長期在HR領域工作且存活下來的人,大概都已經是可以解決人的問題之高手了。
我記得20多年前我考進軍校的時候,幾乎每位同學最大夢想都是想成為一位留名千古的軍事將領,當時有非常多同學在學生時代就被大家看好的準將軍,因為不管在儀態、內務與口令都是一時之選,有些甚至從預校開始就是同學心中的偶像與標竿,不過當最近一次同學聚會時,我卻觀察到現在熱門的準將軍們,大概都沒有當年那群偶像們的身影,原來理想中的將軍是要儀態與口令好,但是到了部隊之後,現實的領導者卻要懂得放下身段,不只要做事也要做人,更要向上管理,儀態與口令這時候完全根本派不上用場。
從職能模型(Competency model)的角度來看,每個人與天都會具備不同的能力與特質,但人往往會因為週遭環境或感官而對某些事情產生慒景,但是這個夢想也許並不吻合自己真正的個性與本質,像是有人覺得做空姐很棒可以環遊世界,但是偏偏她沒有熱誠也不願意服務他人,以及我們上面所談到的很多職業都是相同的,往往最初心中對於一項工作所想的,到真正自己去做的時候落差之大,可能浪費了許多青春歲月,到頭來什麼都沒得到。
理想現實之間本來就有落差,而人生也是要不斷的藉由歷練與成長來縮減這之間的距離,所以,如果你的年齡已經接近或是超過30歲了,這之間的距離還是很大,或是常常只將自己落入理想的夢境,卻未深入思考現實的落差,那代表你自己可能在未來發展跟同年齡的人相較,將會有一段不小的落差,而在現今這個講求快速的職場與社會,誰越能越早頓悟釐清兩者之間的差距,誰的人生就會越早進入更高境界,不過,這可能是另種更現實的人生挑戰才開始。
當新的一年即將來臨的時候,在期許來年新的願望時候,你有沒有好好去想一想,這個願望達成了之後的實境,真的是你要的、你可以承擔的嗎?

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信任VS管理
人生不是得到,就是學到
十年前,我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行,寄宿親戚家。親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我,說:「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅,這個給你用,因為是借來的,請儘量不要弄髒,我還要還人。」 兩週後,我不再開車,他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。店員一聲不吭,錢全數奉還。親戚得意地對我說:「美國的商店,兩週內都可憑發票退貨,所以我們常來這裡『借』東西。
有些大陸人甚至連電視都『借』哩!你說,美國人笨不笨?無條件退貨的漏洞這麼大,他們竟然都不知道!」
隔年,我到日本,在當地做事的台灣朋友招待我,出入都開車。我問:「東京地狹人稠,不是很難停車嗎?」「沒那麼嚴重啦!政府規定要有停車位才准買車,所以車子並不像你想的那麼多。」他說。「哇!那你有停車位嘍?一定貴得嚇死人對不對?」,「你怎麼跟日本人一樣笨!先租個停車位,等車子掛牌後,再把停車位退掉,不就解決了?」
幾天後,換成日本朋友招待我,待遇淪為兩條腿加地鐵;他客氣地說:「東京養車容易,養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」
我馬上向他傳授「破解之道」。沒想到他沒有「悟道」的狂喜,只淡然說:「真要鑽漏洞,其實到處都是,比如家母住在鄉下,我把戶籍遷過去再買車就可以了。但是,我實際上就住東京,沒停車位卻買車,左鄰右舍會怎麼看我?開車上班,我怎麼面對同事、上司及正派的人不會這樣做。」
美國商店無條件退貨的機制與日本到處漏洞的法規,都建立在「信任」的基礎上,當「信任」瓦解,社會也會崩潰 。
也因此,他們可以容忍政客做錯事,卻不容許政客說謊。
台灣呢?
我們則是「假到真時真亦假」,每個人都虛虛實實,整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。但即使已是防弊重於興利,結果還是「敢的拿去」。
中國「信託」的「信用」卡,遭「卡神」套利百餘萬元,社會卻站到「卡神」那一邊。「信託」與「信用」,難道是反諷?想法思維影響行為,而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。
記得去羅馬搭乘地鐵時,發現有售票機卻沒有驗票機。當場起了疑惑,到底要如何確認乘客有沒有買票?那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛?這是我們的習慣想法,總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。對於義大利人而言,我們會問這種問題才奇怪。搭車為啥不買票?乘車怎麼可以不買票呢?兩方想法當下有了差異。
如果你真想知道是不是可以不要買票搭車?可以,的確可以入站搭車,但是你要確保不會被富有正義感又雞婆的義大利人發現,因為他八成會去舉發你。到時候罰款可就是車價的數倍,而且丟臉還丟到國外去,真是賠了夫人又折兵。

建立信任,不容易,卻很重要!

當彼此信任度越高,管理就越少

路 .走對了.就不怕遙遠
在紐約.有一次參觀有名的「大都會博物館」。
付了錢,櫃檯給我們一個約10圓台幣大小的金屬片門票,有兩條夾子。方便我們別在衣領上。友人告訴我參觀中途可以隨時出來,如果還要再進去,門票就不用繳回,可以憑原本的門票再進入。
確定不再進去參觀,就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。
我問:「門票的形式、顏色有每天換嗎?」
朋友回答:「沒有」
「那會不會有人把門票帶回家,過幾天再來呢?或是10人進去只買5張門票,其中一人再把門票帶出來給其他人?」
朋友大笑:「只有台灣人會這麼想!
美國人想法單純多了,進去就是要買門票,不再進去,就繳回門票。
基本上美國人相信大家都是守法的好人, 所以門口工作人員很少。」
剎那間讓我覺得很慚愧,
我們的 防弊多於興利的觀念,
鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。
最近幫台積電上課,發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣,
採用外包模式 , 一樣乾淨整潔明亮。
所不同的是餐廳沒有人幫你打菜,要吃什麼一切自己來,發水果的地方貼了一張紙條 ----每人限拿一袋(洗好切好的 )。
連入口處也很少有人在管,進餐廳自己用識別證刷卡,月底自動從薪水中扣除。 一位台積電副理告訴我:有一位員工被抓到吃飯沒刷卡,第一次警告,第二次就開除了。
當彼此信任度越高,管理就越少,彼此方便,成本自然下降,工作也越愉快。
相反的 彼此猜忌.防範、圍堵、監督。不但降低生產力,工作也被動,不愉快。
各位親愛的夥伴.您是否也發現.
當您和週遭朋友 ..同事.處於信任的環境中.
做起事情來都非常的有效率.而且默契十足.
但是 處於猜忌和不諒解的情形下. 任何事物都進展的很不順利.....
您了解了這道理. 從現在開始. 就將心胸打開 用開放的心情.
信任的態度.來對待每一位夥伴.
或許剛開始.會發現.吃了很多虧.大家都還是防來防去.....
那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度
記得.
堅持.....對的事情就要堅持 ..堅持才能天長地久.
路. 走對了.就不怕遙遠
人生不是得到,就是學到

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人資業界間的鴻溝
昨天非常有幸的在e-HR club的聚會中聽到台灣服務業龍頭7-11人力資源室宋經理的專業與經驗分享,心中頓然發現這些年台灣人資界的發展已經越趨向於專業與深入了。
早些年我們做HR的最驕傲與覺得HR最開心的就是可以跨領域與行業,以我自己的經驗來說吧,我待過製造業中的電子產業與高科技產業,傳統產業;服務業中的流通業,常常讓我很引以為傲,不過這些年來隨著產業的專業化與深度化,人資單位也慢慢跟隨著產業產生微妙的變化。
其實從這些年來製造業與服務業整體的核心競爭能力的改變就可以釐清這條鴻溝產生的原因;先談談製造業吧,因為全球運籌的佈局需要,組織必須走向依照流程與人力專業性的配置,舉個例子像是研發中心可能放置於印度與西安,組裝工廠在越南與東莞,而行銷人員則在上海,也讓製造業的人資人員,也被養成與訓練必須有較大視野與格局來有效擅用與整合各國家與各區域的人力資源。
而服務業則是因為要快速展店、拓展銷售通路,而成功與否的最終成果就在於誰能成功的大量佈點與有效的服務管理,所以讓服務業的人資人員被養成與訓練必須要能快速的複製能力與培養建立標準化的管理,擅用年輕化的人力能在區域與本土升根茁壯。
這也可以看到兩類的人資人員其核心差異性正逐漸拉大,不論從思維邏輯到策略規劃至作業平台與人力運用的重點與佈局幾乎都完全不同,越來越多製造業需要國際化與全球化人力資源管理人才,來有效掌控運籌管理下的人力資本,甚至找到最廉價的成本來增加組織之獲利;而服務業則需要能不斷強化與改善更系統化的人力資源管理人才,複製速度與品質是最後企業勝利的要素。
鴻溝深化的形成除了說明人力資源管理越加被企業所重視之外,人資人員的專業與價值也慢慢向組織核心單位靠攏,這也從這幾年人資單位不管是最高階主管的職銜的提升或是各組織人資人員與全體員工比例增加,大大都可以證明人資人員的重要性,尤其是有經驗的人力資源發展、組織發展與人資專案的人資人員與人資中、高階主管更是企業最搶手與不易找尋,這都是在組織深度發展中,要能夠協助企業將人力資本極大化已經是企業迫不及待的重要事項。
在這場越來越深的深鴻溝中,你會成為幫助組織順利發展與成長的人資人員嗎?你又會選擇立足在鴻溝中的哪一邊,專業能力與經驗還有人格特質都會是很重要的依據。

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創新的領導統馭

領導統馭通常劃分為三種類型:策略式領導、願景式領導、管理式領導。領導創新適用哪一類型?創新者展現哪些領導特質?創新企業家通常兼具這三類特質。我們分別從願景(你希望成為怎麼樣的一個人)、策略(如何達成)和經營管理(提供資源與氛圍)這三項,運用於科技、行銷、商業三方面,定義創新領導者的意義。

經營管理學者和顧問,試圖將領導統馭和經營管理分開,認為這是兩項各自獨立的運作功能。事實上,管理行為可以區分為三個部分:領導統馭、給予方向、行政作業。根據創新行為的精要,創新者適合擔任經理人的角色。領導統馭是經營管理的三要素之一。領導統馭並不是提出深奧難懂的願景,而是找出道路,並決定用什麼方法走完這條路。缺乏領導,經理人將成為看門人或官僚。領導統馭是一種心態,決定超越大多數人可接受的現狀、意見、程序、儀式;也就是說,超越目前的主流意識。學者對領導統馭的研究,通常論及經營管理,但我們迄未見到對於創新者的領導角色的研究。經驗告訴我們,創新立基於創新者展現的領導能力。

創新者提供兩種領導:領導創新,領導公司的生意。領導創新不需要具有多種專業的專家,只需要具有相當的知識和技術,以及發起創新的能力。創新領導者必須具有沙中篩金的能力,能獨立思考,而且常反對流俗。這需要相當高的人格成熟度,一點外交手腕,能接受批評和嘲諷,以及漠視反對者的勇氣。下面這句不知來處的話,適用於創新者和領導者:「不熟悉環境的鳥兒,即便能飛,也飛不遠。」

創新者也有機會成為企業領導人。成功的創新如果能獲得適當的獎賞,將激勵其他人從事創新。在做生意方面提供領導,固然不是創新者的目標,卻對企業有好處。創新者能把一套特殊的技巧搬到會議桌上。成功的創新者有能力處理任何構想,把它內外翻轉、上下倒置、轉圈圈,直到這個構想具有意義。這種思考方式具有傳染性,但不能用這種思考方式處理細節事務。不論職級高低,不論能獲得多少資料,這種能力還可以用來找出機會。有一位同事曾說:「許多經理人每天早上都把馬鈴薯拔起來,看看它長大了沒。」

培養創新的領導統馭技巧,必須少打電腦,走出小隔間,去瞭解外面的世界。經理人常說:「站在箱子外思考。」我們必須先走出箱籠,才能站在箱子外思考。孤立無法創新。創新者必須瞭解他人小隔間進行中的活動。領導創新需要聽取他人的意見。

領導統馭與一個人在組織中或社會中的地位,幾乎沒有關係。二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件,引發許多「尋常百姓」的領導行為和英雄事蹟。人通常不會在領導時機到來之前,才決心成為領導者。領導有許多種形式,關鍵點在於領導機會出現的時候即時掌握。領導者具有某些特質,使他們得以掌握機會進行領導。企業領導人通常具有下列特質,創新者亦然。

一、承擔責任。玫瑰花將戴在某人胸前。

二、不斬來使。人都很難接受壞消息。如果立即接受,衝擊將降至最小。時間確實具有實質意義。

三、根據既有資訊進行判斷。領導者不能等到所有資訊齊備再做判斷。具備若干基本訊息是必要的,其他則可藉由模式、模擬、電腦程式做評估。

四、馭繁於簡。使複雜事務容易讓人瞭解,這是溝通的精要。

五、決策清楚明確,貫徹始終。去除意義隱晦不明的部分。決策可能無法被接受,但必須被瞭解。

六、挑戰所謂的專家。專家有他們的地位。但他們可能是歷史事件的專家,無法放眼未來。

七、注意細節。關心細節很無聊但很重要。不重視細微末節,常是企劃案績效不彰的原因。

八、未雨綢繆。領導者必須具有未雨綢繆的觀念。危機發生的時候才謀求解決已然太遲。如果有人未雨綢繆,或許危機可以避免。
 九、即時汰舊。汰換曾經帶來巨大利益的產品和程序,確是一件困難的決定。即時汰換能避免將來後悔。

十、鼓勵積極心態。尋找解決方案,而不是找代罪羔羊。責備引發不合,破壞關係。有人必須負責任,但問題仍然必須解決。用心解決問題。

創新者如何培養這些領導技巧?他們在嘗試中學習,邊做邊學習。並非每個人都有能力擔任領導者。安於現狀的人,或許應該瞭解自己在領導方面的極限,願於做一個有建設性的跟隨者,並確實瞭解領導者的目標。培養領導氣質必須做一些付出。初起步時,花一些精力瞻望未來。培養計劃通常開始得很早──有些孩子展現優於預期的表現,顯示挑戰主流意識的勇氣,對於世界如何運轉充滿好奇心。長大成人以後,他們提出一些構想,企圖改變遊戲的名稱,然後看看會有什麼結果。但他們必須知道自己的極限。每一個人在上令下從的系統鎖鏈中,不能被孤立。獲得領導統馭的博士學位,並非即具有領導能力。個人心態和奮鬥精神,給予我們不畏困難繼續前進的動力。

克萊斯勒前董事主席兼總裁鮑伯•魯茲曾說:「機械工程部門提供的動力,使克萊斯勒重返榮景。」他也可以換一種說法「創新提供的動力,使克萊斯勒重返榮景。」機械工程部門努力取得領導地位,徹底改變傳統且根深柢固的作業方式,達臻創新標準,並擊敗競爭對手。克萊斯勒是創新者展現創新領導的範例。

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一將成名萬骨枯
在中外歷史上你曾記的哪幾位有名的軍事將領?中國的孫子、韓信、霍去病、衛青、唐太宗,成吉思瀚…外國的亞歷山大、巴頓、隆美爾…等等,這位在歷史留名的軍事將領都是天生贏家嗎?從沒打過一場敗仗嗎?
記的以前在學校唸戰史的時候,幾乎每位老師都告訴過我們說:「一位偉大成名的軍事將領,都是在犧牲很窩人的性命之後,才得以在史上留名」,是阿!不管是哪位在厲害、善戰的軍事將領,都是在打了無數次次戰役犧牲了很多士兵的生命之後,才能從中體會出軍事作戰的真諦與表現出他個人在軍事統馭上的能力與實力;同理,我們去試想一件事情,人在職場上是不是也是一樣的呢?越能在年少時經歷了越多挫折,只要能不斷從學習到教訓與經驗,就越能越戰越勇,反而人太一帆風順了,當真正面臨到衝擊的時候,反而卻一蹶不振。
有很多同事都常常跨我是位好主管,常常將團隊帶的非常好、有績效,也有人說我是天生管理高手,孰不知,我也是常敗將軍阿,尤其在我剛擔任主管的時候;今年剛好是我從大學(官校)畢業滿20年的日子,從我自國家手上掛上中尉軍銜開始至今,我的職位抬頭(Title),幾乎都是帶人主管,因為學生時代我是那種非常不起眼的學生,不管是儀態或是口令都不是被長管欣賞的,所以在高年級擔任實習幹部時候,不管是實習旅級、營級、連級甚至排級幹部我都沒份,實習班長也是大概全連同學大概都已經出去實習過了之後,在即將結束軍校高年級生活前的最後一刻,我才在長官調查還沒擔任過實習幹部的名單中被調去學弟連去實習;所以,當我畢業成為主管的那一刻,說真的我根本都還沒準備好,不管是心理上或是專業上,一下子3、40個人就歸你管,也從那時候後至今起我就幾乎沒當過staff的日子。
有時候也挺感謝這些年來願意裴我一起成長的我的部屬與同事們,一位22歲就開始當主管的我,越早跟我相處與接受我的管理的人被我傷害的就越深、越重,尤其在管理比我年紀大經驗多的部屬,有時候也能體會當年韓信為何要立軍威,只是一位主管除了軍威之外,如果真不能掌握人心,到頭來還是以失敗收場;我經歷過被部屬告過,也曾經被部屬瞧不起,甚至看笑話,也做錯過很多決定,傷害過部屬,甚至也資遣過我的部屬,誤解過部屬,寵愛小人遠離忠言。
不過,很重要的是每次我都會從中慢慢學習與成長,事實上我也很慶幸自己很年輕就有機會來歷練主管與管理經驗,可能我是那種不聰明的人,所以,很多事情只能在挫折中去體驗,尤其我從部屬都是男生到幾乎都是是女生,然後到跨單位、跨區域、到跨國家,更讓我越來越能體會到,人生只有不斷的從工作中學習與歷練,過程中跟你共事的人都是你的貴人,因為他們願意一起陪你成長,默默的犧牲與奉獻,就如在名將底下作戰犧牲的士兵是一樣的。
當每個人在年紀增長或工作經驗資深的時候,如果還無法將這些過往已經付出的歲月所產生的成果轉換成為自己在職場上的競爭力或價值,也只能說可惜了那些在這些歲月中與你一起努力成長的朋友與同事們,這也是我老闆最近跟我們說的:「人可以做錯事情、付出代價,但是一定要從中學習到,然後確保未來不會在重蹈覆轍」,是阿,人生最怕就是相同的失敗的原因不斷的重複在自己的職涯中,而這些因素都是職場上失敗與致命的原因,終至最後一事無成。
你能成為在你領域中成功的「名將」嗎?建議你好好去思考衡量自己曾經失敗過的原因與因素,立下決心去記取教訓,相信很快的你就會成為你領域中成功的名將了。

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成功必修課:學做人
這堂課,課本沒教,老闆、同事不會直接講。這堂課,沒有文憑,無法畢業,許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課:「做人」。 做事要緊,還是做人優先?做「好人」還是做「自己」?「人緣好」,會不會變成「濫好人」?為什麼有人總能廣結善緣,有人卻老是處處樹敵?這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題,《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗,為你淬煉出通過考驗的人生智慧。只要釐清困惑,掌握原則,做人其實沒有那麼難。
文 -祝康偉
2007年01月 Cheers雜誌
做人難!
上海皇帝杜月笙曾說,人生有三碗「面」難吃,一是場面,二是錢面,三是人情面,其中,最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」,在學校往往沒人會教,出了社會又沒人敢教,於是,我們得憑本能,不斷在人情困境中,學會做人的能力。
儘管不容易,但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問:比方說,到底是做事重要,還是做人重要?
做事,還是做人?
很多剛進職場的年輕人,仗著聰明才智,總覺得「實力決定一切」,做人不重要。對於不如自己的人,不是當面嗤之以鼻,就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮,回想11年前,自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來,擔任小工程師的他,每天只管窩在自己位置上,按時間完成專案即可,根本無須搭理其他同事,更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼,受到當時的總經理陳嘉良(現為聯邦快遞中國區總裁)器重,朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮,過去工作有瓶頸,頂多熬夜加班就能過關,沒想到這次卻栽在一個他眼中,緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得,當時專案流程出了問題,整個團隊必須24小時進駐,體力、壓力都不堪負荷,還要召開應變會議。
就在會議進行到一半,心力交瘁到臨界點的朱興榮,又聽到那位讓他「感冒」已久的主管,沒有辦法又抱怨不休,
他一時難掩怒氣拍桌大喊:「這件事溝通很多遍,不知道到現在為什麼還不做,如果有人不想做,這個專案也不用繼續了!」
隨即,這位只有兩年資歷的毛頭小子,竟然當著眾多高階主管的面,天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人,還是拿針縫衣?
直到深夜12點半,呆坐座位已久的他,感受肩上一雙手的重量搭來,轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說:
「你啊,就像一根針,戳人會痛啊!若把這個針拿來縫衣服,就會很有功效,不知道你為什麼要去戳人?」
「不是我要戳人,是他逼著我去戳人,我受不了!」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應:「喔,因為你受不了,所以你就不去縫衣服,而去戳人?我知道你心裡很多委屈,在這個時刻,你若能把所有精力拿來縫衣服,大家會更感激你!」
朱興榮笑著說,當時自己一心想把事情做好,產生盲點,陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理,
讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他,頓時心門大開:「與其當場讓他難看,不如直接向他伸出援手,把事情解決了更有效率。
況且,若我坐了他的位置,不見得能做得比他好!」
從小一路順遂,自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜,同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
初入職場:80%做事,20%做人
回想剛入社會前幾年,她曾為了打入同事的午間閒聊,無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。
當時專注做事的她,忽略辦公室常有的角色競爭,此番被有心人炒作的「爆料」,不僅傷害了當事人,毀了友誼,更讓她重新思索做人的道理。
一般而言,年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考,因為做事的目標明確,短期即可見真章,投入與回饋十分直接。
反之,做人得面對「一樣米養百樣人」,不同角色的適應與考驗,講究的是長程的累積,無法立竿見影,且隨著職位升遷,扮演的角色趨於複雜,難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下,做人的重要性常常被視而不見,」江威娜分析。
她語重心長的提醒,要想出類拔萃,職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。
初入職場前5年,至少要花80%的力氣在學做事,另外的20%花在學做人上。
隨著工作技巧日漸熟練,做事所需的時間減少,就要調高比例,將更多的注意力,花在做人的學習上。
「當同儕還在斤斤計較做事的方法,你卻能開始展露做人的本領,帶領團隊解決問題,就很容易在這個階段變得耀眼,」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題,是做人,還是做自己?
做人,還是做自己?
雖然知道做人重要,但一想到為了和諧,得委曲求全,隱藏自己的本性,就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語,在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來,即是最好的答案。
他解釋,所謂「外圓」,指的是顯露在外的態度行為,講求的是「圓融」、「和氣」;「內方」,則是指隱於內心的原則信念,譬如「正直」、「誠信」,扮演最後一道防線,不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」,才是真正做自己。
即便如此,所謂「表裡如一」,也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出,所謂「表裡如一」,
指的是不必為了做人而徹底放棄自己,而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我,以維持一種「身分」的平衡。
他認為,你可以在公、私生活中拉上一道紗簾,而非一堵無法穿越的磚牆,以方便隨時互通,又能區隔彼此的差異。
一旦懂得角色轉換,熟練地穿越這道紗簾,就不必放棄自我,變成雙重人格。
有趣的是,愈能善用這個方法,愈能擁有獨特的優勢:一是在職場上,因為不背離本性,往往能展現某種個人風采,博得最多信賴。
當你回到私人領域時,你能做你想要的自己,家人與朋友對你真實的回報,更能平衡你在職場的情緒起伏,成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨,抑或是「內」「外」自我的轉換,為避免過猶不及,究竟分寸該如何拿捏,往往是做人最難的地方。
做人,並不等於要做「濫好人」。
做好人,還是做濫好人?
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為,以情緒管理的角度來看,若把自己磨得太圓,常會讓人覺得城府很深,有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器,但瓷器講究上釉,光可鑑人,卻只能供在高處欣賞。
反之,陶器刻意留下手紋,少了完美的光澤,卻多了一種性格上的天真。
但最為人詬病的是怕得罪人,只知一味討好,成為不知原則為何物的「濫好人」。
濫好人落得兩面不討好
引進「卡內基訓練」,嫻熟溝通的黑幼龍,分析人際關係的模式,有以下4種狀況:
第1種狀況,叫作「操縱」,這類人想的是自己的益處,佔別人便宜,當別人知道吃虧時,就會離你而去。
第2種狀況,叫作「退讓」,這類人誤會好的人際關係是靠讓步,所以願意自己犧牲,讓別人佔便宜。虧吃多了,久而久之,也會漸漸脫離人群。
第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」,以及互相拉抬的「雙贏」。
別以為當個濫好人,什麼都說好,什麼都慷慨答應,就能獲得好人緣。
黑幼龍指出:「濫好人的下場,就是第2種人際狀況,沒有原則的結果,不是為兌現承諾而過勞死,就是被追債的人逼得逃之夭夭!」
台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想,過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間,參與不少次決定高階接班人的會議,
一字排開的候選名單中,每個都是過關斬將的佼佼者。
激烈的評選過程,彷彿《誰是接班人》的生死大會現場,全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐,逐一討論歷年來績效考核的報告,
「常常被判出局的,不是做事能力較差的人,而是大家口中的『濫好人』!」
nice guy≠right guy
在老闆口中,簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”(他是個好人,但坐這個位置他不是對的人),
乍聽起來客氣,言下之意是「公司不是迪士尼樂園,你只有好人緣,不代表你成了領導者,就會懂得該硬則硬,遑論激發員工潛質,展現組織的戰力!」倪匯鍾強調。
到底做人應該朝哪些方向學習,才能突破現在的格局?抱著「不計較」的態度是第一步。
不計較,就像別在襟上的鮮花,能讓近悅遠來,無形中增加做人的廣度。
不計較,增加做人的廣度
江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才,他在同儕中非常突出,本來是江威娜亟欲培養的幹部。
沒想到幾次參與團隊合作,他最在乎的只是自己能享有的資源與利益,而非對團隊的貢獻。
江威娜不免感到失望:「一個不談付出,只會計較的人,難保到高位,他不會為了個人私利,犧牲整個團隊的利益。 」
其次,少了包容的心,若他當上領導者,肯定做不好coaching(教練)的工夫,無法帶領團隊中的落後者。
「若他一直沒有察覺,也不願意改,即使讓他獨立作業,因為個性,也會很快遇到工作瓶頸而離開,淪落職場流浪一途,」江威娜斷言。
位居高階,若能有不計較的胸襟,除了增加自身的高度,也會感染員工,成為效尤的對象。
目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚,對總裁嚴長壽就有如此的觀感。
一次兩人共同出差到夏威夷,投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮(Halekulani),一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。
Check-in後進房,蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室,還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉,總裁的房間一定會更驚人。
沒想到,敲門後推開一看,竟然面積著實小了三分之二,更無景觀可言,他不禁大驚失聲:「他們竟然把房間弄錯了!」
只見嚴長壽笑著說:「我已經住過了,你出差很累,這算是慰勞,就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。
即使已離開亞都麗緻多年,這段為蘇國垚津津樂道的小插曲,在旁人忙著計較的當下,總會出現腦海,讓他若有所悟地會心一笑。
謙卑的力量
「稻穗愈飽滿,腰彎得愈低」、「竹子愈高,竹尾彎得愈低」這些大自然的道理,講的正是「謙卑」的重要。
因為謙卑,你會居安思危,你會小心翼翼,你會拼命學習,你也會努力改變。
最後,你擔心的事會消弭不見,你的弱點也能補全,你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。
只是愈在高峰,人愈不容易察覺謙卑的力量。
霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出,金融圈充滿大起大落,曾經睥睨一切,如今落魄失意的例子,可說俯拾皆是。
他舉一位知名的金融新貴,靠著「向上管理」,頭銜一路竄升。
對下屬極為傲慢的他,享受平步青雲的快感之餘,卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。
當他隨跳槽水漲船高,隻身就任遭遇困難,才發現自己能力有限,但身邊已無人願意伸手協助,屢次被新老闆「請走」。
後續工作轉換,更因reference check(背景調查),不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡,而一蹶不振。
厚道,做人更高境界
在謙卑之外,若能做到厚道,先一步替人著想、留餘地,才真正是跨越做人更高的境界。
曾遭遇1997年亞洲金融風暴,從公司因跳票瀕臨倒閉,到如今谷底翻身,稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。
經營超過50年,第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出,早年客戶多是師徒相傳的黑手業,在工廠裡待了3年,就能出師自己創業。
黃明和的父親看這些年輕人在創業初期,難免資金短缺,總會大方地要他們先將設備拿去用,日後慢慢分期付款即可。
甚至,有的下游經銷商沒錢進貨,他還會勸他們先把機器拿去賣,先賺了第一筆錢,才能打好基礎。
黃明和指出,由於父親總會替人著想,培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始,第二、第三代接手買新的機器,演變成關係深厚的三代交情。
其中,還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。
沒想到父親以厚道待人,後來竟救了黃明和與自己公司一命。
黃明和回想8年前,受亞洲金融風暴波及,國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機,
中部地區許多上市公司都垮了,台中精機也因財務槓桿過度操作,20億元融資遭銀行凍結,頓時陷入困境。奇妙的是,當遭逢相同命運的同業如楊鐵,早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞,台中精機卻顯得異常平靜。不僅客戶沒有拋棄,協力廠照常提供零件,面對同業挖角,台中精機的高層主管沒有一個異動,一起度過了最艱難的階段。
黃明和心有所感地說,從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。
他強調,「自助」兩字,就是過去你所積的陰德,對他而言,也就是父親打下人情的基礎,讓大家願意信任,才能贏得東山再起的機會。
人生的做人課,不僅沒有文憑,也不可能畢業,連當過英國首相的邱吉爾都承認,自己到了65歲,才悟出一些做人的道理。
但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿,沒有一項不是圍繞著「如何做人」。
這堂最重要、也最容易被忽視的課,你學好了嗎?

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你是企業要的人嗎?
這幾年的經濟不景氣,衝擊台灣整體的就業市場非常的大,尤其是高學歷的人失業率居然遠遠超過高職或專科畢業的人;你是企業要的人嗎?企業要的是什麼人呢?
在上週有一天剛好在在家看到TVBS由張啟楷跟丁靜怡主持的「新聞不一樣」,這一集剛好談到高學歷高失業率的問題,節目中邀請到卡神楊蕙如與威寶電信產品代言人鍾欣怡來現身說法,非常有趣的是節目中幾乎每個人都認同一個論點:「學歷無用論」,諷刺的確是企業現在找人卻又是要求高學歷,所以真的學歷無用論嗎?
講個我親身的真實故事吧,在我就讀官校三年級時,曾經我們這一期同學實施過一次對抗,過程就是將我們同學分成兩個演習營為紅軍跟籃軍,由兩位長官分別來擔任演習營長,我當時是籃軍由一位剛唸完碩士畢業的學長長官擔任演習營長,對抗另位只有官校學歷畢業的長官所帶領的紅軍,記得我們籃軍是從鳳山行軍到台南關廟,印象中我們從跟紅軍接觸遭遇戰開始就打敗然後沿路被追著打,甚至在最後一天我們還在他的指揮下進入了紅軍的包圍圈內,被裁判判定我們籃被殲滅全軍覆沒;在後來開檢討會時候,我們的指揮官當著全期的學生面前,對我們籃軍演習營長說了一句讓我終身難以忘懷的話:「你那麼會讀書,卻無法將所學的運用於戰術做為上,本來可以贏的局面卻讓你輸的那麼慘。」。
是的,在我擔任管理工作將近20年的時間,不管是帶兵或是從事人資工作,我都會覺得能為組織帶來價值與利益極大化的人,幾乎除了有知識與專業之外,還有態度跟能夠將所學予以運用,以及個人對工作的投入程度,相信在我的部落格已經很多次談論過態度的重要性,這邊要說的另外的兩項職能-「所學的運用程度」跟「對於工作的投入程度」。
我相信也認同人多唸書會增強知識與專業,這是肯定的,尤其在思維邏輯與分析力都會因為高學歷而提升,但是,很多人在畢業後更換了不同情境與環境之後,就無法將學校所的活用於職場上,因為書本上的東西是死的,但是真實工作上面臨的,不管是主管、同事、顧客,都是活的,變化與差異性之大,是書本上與課堂上教授無法教導與傳授的,我曾經看過一位高學歷的同事,有天他跟我說:「為何公司辦訓練有那麼多人不願意來上課?這些訓練需求都是他們給的,依照書上說的,他們應該要來阿!」,所以幾次挫折之後,就黯然離開了。
如果用畫直線來看這件事,這位同事在學校學到兩點之間畫直線,就是很簡單的由左畫到右,但是,老師並未告訴他原來畢業後兩點之間都是障礙無法突破,兩點之間可看不可連,只是他卻並未思考到可以用第二類空間或是迂迴來完成兩點間的連結,這就是靈活運用,我相信很多年輕人是沒有學會這件事情。
人對於工作的投入程度,可以從自己對於工作這件事情的看法,記得以前有個笑話,人生的工作要找-「錢多、事少、離家近、老婆漂亮、孩子乖、睡覺睡到自然醒、鈔票數到手抽筋」,有些人從小家庭優渥,不愁吃穿,工作對他而言只是實踐自己讀那麼多年書的必經之路,所以薪資所得也不必養家,更沒有房貸、付購車貸款與子女基金,所以薪資多寡與事業成就並不是很重要,他可以花很長時間去嘗試自己要做什麼,因為他有退路,有很棒的後台;相反的另一種人,從唸高中就要打工,畢了業賺錢除了養活自己,還要照顧父母親,全家的房屋貸款跟購買汽車都是一肩扛,對這種人而言,只要有工作願意給他機會,對於工作投入程度絕對是百分之百,讓人嘆為觀止,從工作中培養自己的興趣與樂趣。
我在職場中面試很多新人尤其是剛出社會的年輕人,大概只要從他講幾句話你就可以知道他大概未來是不是會很有發展,當有這樣的年輕求職者問我:「這裡的薪資、福利待遇怎樣?很高嗎?年薪多少?那會要加班嗎?」,或是已經都畢業出社會3-4年了,旅表上什麼工作他都有興趣,之前的經歷都是每種領域晃了幾下,還沒累積經驗,就又到另個領域去嘗試,你問他到底想做什麼,他會回答你都可以,反正還年輕,家裡也不會給他壓力:這種人就算是名校出身、高學歷,可能到35歲還是一事無成的機率應該是很高;相反的如果聽到的答案都是很積極的想嘗試、學習的,甚至整個履歷表洋洋灑灑的,在學生時代什麼辛苦的基層工作都嘗試過,因為他想在這中間快速了解自己、體驗人生,這種人應該都會很快在職場上獲得青睞。
你是企業要的人嗎?除了學歷之外,可能你要靜靜思考,自己相較於同年齡的人到底是否有更強的工作職能,如果已經有一些年紀的人,可能更要隨時去看看自己跟同年齡的人,整體的表現與發展,是否超前或落後或剛好,那未來自己下一條曲線的競爭力在哪裡呢?相信這樣,你會永遠是企業要的人。

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e-HR Club 2月份課程通知
成功留才方程式X+Y=Retention 留住你要的人才
精采課程大綱
1. 描繪顧客期待的服務
2. 需要麼樣的人才
3. 描繪企業文化的面貌
4. 尋找我要的人才
5. 留人要留心+「薪」
6. 適時給夥伴更大的舞台
7. Q and A
※講師介紹:
宋泰宜
現任:統一超商 人才開發team經理
曾任:康是美 人力資源經理
上課日期2007/02/13 (週二)
上課時間:16:50 ~ 21:00
地點:財團法人中華民國職業訓練發展研究中心
   台北市復興南路一段390號11樓
* 優秀的HR夥伴們,您,準備好迎接挑戰了嗎?
◎ 本課程e-HR club年度會員 Free
◎ 非會員NT 500!單場。
欲報名之會員,請以e-mail:劉莉芬(Fen) fen@ctitv.com.tw
電話:6600-7766 ext.2365
當天欲繳交會費的請於當日繳交給財務長 Fen,謝謝!
本年度之會費仍維持2000元/年
期待各位的熱情參與喲~
◎ e-HR Club會員六大權利
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人力資源會計的迷思
The Metric Maze
Write by Steve Bates
在提昇企業人力資源同時,相信人力資源管理者也不斷地尋找適當人力資源衡量指標,例如:大部分的HR專業工作者都會負責一些基礎的人力資源統計譬如聘用一個人需要多久的時間,決定應徵者到讓應徵者報到前需要花多久的成本,但這只是最基礎的。現在HR的領導人已陸續地開拓組織整體人力資本的衡量。
事實上,一些HR的領導人宣稱他們已經離組織績效衡量的完美境界愈來愈近,精確地計算公司每花一分投資(薪資、福利、訓練)用於員工身上時,相對的每位員工回饋的貢獻度之投資報酬率,公司的人力資源是可衡量並獲得最有效利用的。2003年12月刊HR Magazine 專文介紹了四個個案的作法,筆者彙整並延伸如下供大家参考:

以人力資源視爲一項資産為前提,利用人力資源會計(Human Resource Accounting)或其他辦法將企業人力資源變化的資訊量化。包括人力資源成本與價值的計量。

壹. 人力資源成本的計量
「人力資源成本」即企業爲取得與開發人力資源而産生的成本,其包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。至於如何計量人力資源成本,方法如下:
 歷史成本法
【將企業取得和開發人力資源的各項實際支出作爲人力資源的成本】
採用這種方法,是依據「收益性支出」和「資本性支出」的原則,在各會計年度期末時,將投資於人力資本的部分(如教育訓練費用)視爲人力資源的成本,同時根據人力資産成本的耗用情況,對已經形成的人力資産成本進行攤銷。使用此方法所得的資料具有客觀性和可驗證性,能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致,使兩種資訊具有可比性;其缺點則是在人力資源的增值、攤銷與人力資源的實際能力增減不一致,從而致使資訊使用者根據會計報表上的資料分析人力資源時,與實際産生偏差。

 重置成本法
【在實際物價條件下,將重置某一特定人力資源而發生的費用支出視爲人力資源的成本】
人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。所謂「職務重置成本」是從職位角度計量,企業在實際物價條件下取得和培訓特定專業能力時所產生的成本;「個人重置成本」是從個人角度計量企業在實際物價條件下,取得和培訓具有同等專業能力的人力資源而產生的成本。這種兩種方法的計算可看出人力資源價值的變化,並反映人力資源的實際價值。唯此方法不可避免帶有主觀性,使資訊的可比較性下降。

 機會成本法
在面對各人力資源方案時,當我們選擇某一方案時,就必須放棄投資於其他方案的機會收益。這些放棄的機會收益,就是選擇該方案的機會成本。


貳. 人力資源價值的計量
人力資源價值係指人力資源所具有的經濟價值,它反映出人力資源的「創利能力」和「質量狀況」。人力資源價值的計量主要有兩種模式:個人價值模式和群體價值模式。

1. 人力資源個人價值的計量方法
 未來薪金資本化法
其計算方式為將企業員工從「現在」到「退休期滿爲止」,預計所獲得的總個人薪金所得,按一定的折現率換算現值,並分別加總求得人力資源價值的。這種方法把未來薪金所得作爲計量基礎,比較容易,但未來薪金報酬、員工的實際有效使用年限均需估計,同時也忽略了員工的調動、晉升、辭職等因素,因此可能會高估或低估人力資源的價值,影響其準確性。

 內部競標法
即藉由各部門經理投標競價的方式,來確定員工個人力資本價值(以員工最高競價為個人最終價值)。這種方法是將市場競爭機制引入企業的人力資源配置工作,可以實現稀有人才的最佳配置,但忽略了一般員工的價值計量,如果員工不參加競價,就不能反映其價值。

 隨機報酬法
首先,視員工在公司中是不確定的、隨機的(可能提升、調離、退休、死亡等),進一步再計算個人價值的期望值,並換算為限值。這種方法既考慮了員工在組織內的流動,又考慮了員工離職的可能性,資料計算比較客觀,用其估計人力資源價值容易被接受,是一種值得借鑒的方法。
2. 人力資源群體價值的計量方法
 商譽法
其計量模式是把企業過去若干年的超額利潤列爲“商譽”,並把商譽按人力資源投資占總資源投資的比例攤配額作爲人力資源的價值。這種方法只考慮了超過同行業正常水平的人力資源價值,而且按此推理,沒有獲得超額收益的企業就沒有人力資源價值或爲負數。顯然,這種方法缺乏理論依據。

 經濟價值法
認爲人力資源的價值在於能夠提供未來收益。因此把企業未來的各期收益折現,然後在依人力資源占全部投資的比例,將企業未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作爲人力資源的價值。這種方法雖然忽視了人的能動創造性,但以未來的經濟收益爲基礎,考慮了人力資源與非人力投資因素,較爲合理。
參. 結語
筆者認為,各項指標的分析資料若能適當的運用在績效評估上,將對於公司/組織的人力資源規劃、教育訓練體系及員工職涯發展帶來非常正面的助益,是一個非常值得大家一起努力的議題。

原文摘譯於2003年12月號【HR Magazine】Cover Story
作者:Steve Bates
譯者:林文傑 先生
http://www.shrm.org/hrmagazine/articles/1203/1203covstory.asp

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一枝草一點露
這句話最早是在我小的時候聽我爺爺說的,雖然後來唸書常常有再看到或聽到,但是一直到這些年來我做了人力資源的工作,才真正體會這句話的智慧與哲學。
最近因為部門準備開始在招募選才工具中導入性向測驗,所以我們一些主管就被要求先做測驗,也順便學習了解這個性向測驗工具的說明方式;很有趣的是當每個人看到自己做出來的結果時,都會先是驚訝然後經過老師說明後就開始不斷的點頭,隱約暗示這份性向測驗非常接近自己真實個性。
我默默的環顧每位主管的職務與跟他被評估出來的個性,其實都非常吻合與類似,像是做財會的主管是那種仔細嚴謹的,研發的主管則是創意個性,人資與業務則都是人際關係的個性.;這中間清楚的傳遞出一個明確的訊息-「每個人的個性,其實都有適合他的工作」,就像老祖宗的這句名言:「一枝草一點露」,凡事要順勢而為。
一直以來我常常在部落格談到人特質與工作之間的關係,尤其是對人資這份工作,若是想要做的久遠要有發展,人格特質是最重的因素之一,上天造人本來就會給人不同的個性,有人可以罷打草稿可以侃侃而談打動人心,有人隨便出口成章,有人可以大半天窩坐在辦公桌錢於做一個創意規劃,可以預期的是,如果自己的工作越符合自己人格特質的人,他的事業將會是事半功倍,反之則會事倍功半,所以若能夠趁越早了解自己適合做什麼的人,跑的會比別人更快。
「一枝草一點露」,每個人如果都當成是露水,能不能心無旁霧的確定你的草在哪裡,這也是一種挑戰,因為人畢竟是有慾望的,當然都會自以為自己的草一定可以更大更棒,不止於此不該被侷限,不過如果花了太多時間去嘗試,到頭來犧牲與損失的可能是會遺失掉原有屬於自己的那根草,抉擇本來就是不容易,漏水何時流到該靜止停靠屬於自己的那根草,誰也幫不了,誰也說不準,這就是人生必須歷練與成長的智慧吧。
你已經找到你專屬的那根草了嗎?若是已經找到了,就要恭喜你,而且希望你努力愛惜與發揮;如果還沒有,那也要祝福你早日早到你專屬的那根草囉。加油!

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讓老闆愛不釋手
林月雲教授
在企業界擁有豐富工作經驗的政大企管系所教授林月雲博士,憂心忡忡地表示:「現代年輕人的『挫折忍受度』真的需要再加強,尤其有些人自視甚高、缺乏彈性,都會讓自己喪失競爭力。」
小林與小王同是今年剛畢業的社會新鮮人,兩人學歷相當,唯一不同的是,小林自頂尖的國立大學畢業,而小王則是私立學院的畢業生,兩人一進公司後皆從基層職員做起。
某天老闆接見大客戶時,囑咐兩人負責接待、倒茶水等,沒想到小林當場不服:「我是堂堂國立大學畢業生,竟然叫我做小弟的工作!」現場只剩下小王默默地倒著茶水……
如今小王已經升任小組組長,而小林則是不斷地換工作,寄出一份又一份的履歷表,每一次都從基層開始……
先看合不合,再看留不留
這個故事,給你什麼樣的省思呢?一個人是不是雞肋,取決於工作態度,無關學歷背景。政大企管系所林月雲教授表示:「每當到了調薪時或年底,就是不適任員工『現形』的時候。」不適任員工有幾個特徵:對工作或環境表示厭倦、抱怨連連、不合群、工作時顯現出力不從心,甚至與主管發生口角、或是不接受主管指正等,都是成為雞肋型員工的先期徵兆。
林月雲提醒主管們:員工出現上述情況後,常會不自覺地將此負面情緒傳染給其他員工;因此,人資管理拿捏角度需謹慎。倘若真的遇到這種棘手狀況,需立即瞭解該名員工的不適任狀況是一時情緒使然,還是本性如此,以判別是否有繼續留任的價值;若情況可以改善,則需採取「軟性」策略,對員工進行心理建設,並加強與員工間的互動。「主管的誠心,是成敗唯一關鍵。」
倘若主管評估後發現員工無留任價值,與其彼此耽誤,不如讓員工離開。「適度的人員流動,絕對有益公司再創新機。」但林月雲提醒:「請員工走路,要走得公平、公正,以免讓其他續任員工受到傷害。」
創造自我終身受僱能力
「遠離『雞肋一族』的最佳方法就是:創造自我的『終身受僱能力』」。林月雲說,平日員工就應積極培訓第二、第三專長,以適應目前產業的變化,另外需熟悉現今市場走向,哪些行業將成為夕陽工業?哪些行業將東山再起?都需密切關注;而收集資訊的管道可藉助網路、閱讀等,以達到充實自我的目的。
至於提升「終身受僱能力」的方法:可從加強基本電腦操作、外語能力、思想創新和高敏感度等方面來加強。林月雲表示:「尤其未來開放三通後,兩岸人才的交流會更加熱絡,相對地就業市場也會大量重疊;因此,唯有加強個人競爭優勢,才能立於不敗之地。」
成為公司的「雞肋」,甚至淪落被裁員的下場,在各年齡層都有可能發生;但令人憂心的是:並不是所有的人都能走出陰影、再度投入職場。林月雲說:「新世代的年輕人由於受到父母過度疼愛,加上不是家庭主要經濟支柱,因此『挫折忍受度』普遍都不高,久而久之就會隨著物競天擇而遭淘汰。」這群年輕人若不自我改進,很容易變成社會問題的製造者。
虛心學習、吃苦耐勞
目前中高齡勞工雖然是裁員名單中的常客,但由於該族群有家庭經濟的負擔,且人生歷練較成熟,吃得了苦,因此反而容易在短期內就認清現實,再度活躍於職場。林月雲建議大家:「不妨多參加讀書會、協會、講座課程等學習團體,藉由與來自不同領域的同伴們聯誼,打開知識大門。」經常瀏覽各國網站,也是拓展國際觀的好方法。「自我充實有80%靠要自己,20%才是藉由社會資源取得,因為一切皆需要『有心』。」她說。
要成功,唯有吃苦耐勞、虛心學習。」林月雲以學生的實例做見證:一位全國高考第一名的女學生進入職場後,帶領著一群年約五十多歲的婦女共事;至今上下相處愉快、沒有任何衝突發生。她的致勝秘訣即在於:「樂當屬下的女兒」。
因此,林月雲提醒所有年輕朋友:「忍一時風平浪靜,退一步海闊天空。尤其要虛心接受主管的勸告,並收起尖銳的稜角;倘若所帶領的屬下皆較自己年長,更應該保持虛心的態度。」
非雞肋在這裡
‧創造自我終身受雇能力
‧謙虛的態度,虛心學習
‧培養時代所需專長
‧吃苦耐勞,耐挫度高
雞肋型員工先期徵兆
‧ 厭倦工作/環境
‧ 抱怨連連
‧ 不合群
‧ 工作力不從心
‧ 與主管口角
‧ 拒絕主管指正

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公司年度尾牙
今天是公司的年度尾牙,今天公司同仁大家都在摩拳擦掌,希望能得到個好彩頭,當然我也不例外的也須忘能抽中個好獎哩。
人資人員一般都是忙到尾牙至過年前這段日子,所以每次到了尾牙也是算工作到年度結束的一個境界,年後的重頭戲將從薪資轉到留才、人才召聘與訓練發展,又將是另個週期(Cycle time),的開始,當然也是新的一年囉!
做了人資工作這麼多年,慢慢發現這些年來被重視的程度,真的是越來越強烈,當然壓力也越來越高,以前尾牙大概都是只要求皆大歡喜,現在則是除此之外還需要去思考能否藉著尾牙來行使進行某些的HR的工作,主要目的還是期許能讓優秀的人認同組織,願意繼續留在組織工作,因為年後的挖角風,將會是每個組織HR最傷腦筋的,尤其現在在電視媒體這麼發達的社會,那些公司在尾牙的表現,尤其是獎金分紅或抽獎獎品的提供,都會讓組織很多優秀的人心動與動起離異的心與想法。
有時候做HR薪資的人到最後都會一種感想-「公司還真的要能賺錢」,只要能賺錢,股票的股價高,說真的餅就能做大,尾牙就能辦的風風光光的;相反的,公司不賺錢,什麼都不用說,餅只要小,在怎麼做都很難,巧婦難為無米之炊阿。
哈哈,不過今年敝公司今年還算不錯,期許今晚能博個頭彩吧,為我祈禱與加油吧。

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偶爾離開象牙塔
吳淡如
寫作,它不是我最愛的工作,但卻是一個我捨不得放下、也還能樂在其中的工作。因為,主持電視節目是我觀察人的一個管道,讓我不至於把自己關在自己的「象牙塔」內。
別以為只有高知識分子才有象牙塔,每個人其實都有自己的象牙塔。儘管這個世界上存在著形形色色的人,物以類聚,因為地緣關係,年齡層的關係,教育程度的關係,工作的關係,收入的關係,或生活動線的關係……每個人都有自己的「生活圈」,在自己的生活圈中,我們常常誤以為:世界就是我所看到的這個樣子,大家都是這麼想的,久而久之,有些人的生活,和我的生活範圍隔得很遠,他們的想法和語言就會變成和外星人的密碼一樣。
因為電視節目的製作單位常會邀請來自各個階層的人,使我有許多機會、很豐富的題材,可以觀察到每個人不一樣的生活圈。
我聽過一個十五歲的少女很驕傲地告訴我,她有三個「老公」,她覺得自己很有魅力。
我遇過一個還算年輕的丈母娘,用女兒設下仙人跳,結果女兒弄假成真,執意要跟那男人在一起,後來在附帶條件之下(男方要出聘金一百多萬元),同意了未成年的女兒嫁給她的男友,在婚後因為女兒和女婿沒法把錢籌出來而苦苦相逼。女兒希望媽媽放自己老公一馬,這母親卻還是氣勢凌人地上電視指責女兒不孝,雖然她否認自己是為錢反目,但旁人都聽出了「死要錢」的口氣。
我訪問過一位退休的娼妓,她對以皮肉錢賺了一幢房子而自豪,但我委婉地問她從事這工作是否有些掙扎呢?她很輕鬆地說:「我昨天的事,今天就忘記。」
也訪問過理直氣壯地說「我只是打她幾拳,她又不會死」或「我找女人是我的事,她在跟我結婚以後,還跟別的男人在一起就不應該」的男人。
我所見過的人,形形色色,老實說,我和他們還真的有無數「代溝」呢,但我總會提醒自己兩個原則:
1.先觀察,別急著做判斷。急著做判斷,就沒法做全盤客觀的了解。
2.先傾聽,不急著否定。就算我不能夠將心比心,接受他們的說法,我也不該扮演著「傳教士」的角色。
所謂傳教士的角色,就是:我覺得信仰神很快樂,所以你為什麼不信仰神呢?趕快說服你。這樣的人,久而久之只會聽見「選擇性的聲音」,沒有人願意跟我說話,而我所了解的人性也只能偏於一隅。
如果我聽了之後真的很生氣,我會告訴自己:了解不等於認同,包容絕不是贊成。
看見這個世界的多重樣貌,不只對一個作者來說是很重要,對任何人都很重要。
我不想在精神上做任何的「居家隔離」,因為世界本來就不是一個無菌室,有抗體才有免疫力,而能夠接受挑戰的人才懂得堅持。
如果願意跨出自己的生活圈,我們一定會看到很多「代溝」,我這裡所謂的代溝問題,其實發生在各個不同的生活圈裡,不只是在兩代之間而已。
說個例子好了:
最近有個設計師朋友告訴我,有一位企業家第二代的女兒要出嫁了,希望他為她的新家做設計裝潢,但他不只在當設計師,還在當這一對準新人的心理輔導師,因為富家女嫁的雖然也是個富家男,但兩家的財富畢竟還是有小巫與大巫的分別,富家女家中光廚師和佣人就有近二十人之多,富家男的父親只是地方上的財主。
兩人在美國念書時相戀成婚,結婚前不能溝通的問題就頻頻出現。富家男的父親為小倆口準備的新房「只有」一百多坪,富家女一直嫌小,扣除她自己要用的面 積,可能根本容不下傭人和未來的小孩活動,因此常對準夫婿發脾氣,也不斷地改設計師的設計圖,一談妥,不多久她又覺不妥,都是因為空間「左支右絀都不夠」的關係。
她對停車位也很有意見。理由是那幢豪宅的「停車位離電梯口太遠了」,如果她得自己開車的話,那麼她下車後可能要走「長達一分鐘」才能到達電梯口,「萬一有歹徒要來綁架我怎麼辦?為什麼你買這間房子時沒考慮進去呢?」後來,這位設計師覺得這個案子實在太難搞了,寧可犧牲之前已經付出的時間和心血,很客氣地懇辭了這份工作。
你聽了這個例子,可能跟我一樣覺得很驚奇,因為這種生活離一般人太遠了。但對富家女而言,這樣的考慮似乎是理所當然的。
不過,我一點也不羨慕這個富家女,縱然天生好命,活得這麼褊狹其實是很可憐。生活圈太褊狹,我們難保不會變成看到路上有人餓死,還問大臣說:「何不食肉糜?」的晉惠帝。
我也常碰見一上節目就長篇大論像在教課,滿口洋文和自認為每個人都應該懂一口「某某主義」專有名詞的學者,看起來很「高尚」,但據我了解,他們對「學術圈怎麼看我」,其實都有一般人不能了解的耿耿於懷。你覺得沒那麼嚴重的事,他們卻憂心忡忡。
每個人都住在一座象牙塔裡。走出自己的象牙塔,才能看到這個世界的真實風景,才能真正遠離紛擾與混亂,才能學會真正的「淡然處之」與「無入而不自得」。
因為,在經過各種辯證之後,我才能擁有自己的人生堅持。

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