目前日期文章:200611 (15)

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好學生未必有好人生
文/吳若權

優秀的好學生,未必擁有幸福的好人生。除非他們很懂得有效率的學習方法,把多餘的時間拿來交朋友、發展興趣、做些令自己開心的事。
朋友問我;「有沒有打聽過,從前班上第一名的學生,現在做什麼?」說真的,我還不是很清楚,大學時期第一名的同學,好像出國留學之後,在國外當教授,高中時期第一名的同學,真的都沒有聯絡了。那些到現在還跟我很要好,常有聯繫而能維持一、二十年友誼的,大多成績中上的同學。想來道理很簡單,成績頂尖的同學,在班上的人際關係通常都不會太好。既是眾多人羨慕嫉妒的對象,自己又常不經意表現孤傲的行為,加上把所有的時間都專注於課業中,無暇兼顧友誼,這些優秀的同學一旦畢業離開校園、出了社會,就很容易碰到人際關係的障礙,也許在某些專業的領域,仍有極高的成就,卻難以在人生中擁有全面均衡的滿足與快樂。
《商業周刊》曾經報導中國大陸杭州一所小學老師周武,提出一項新的理論「第十名現象」。他追蹤畢業學生長達十年的時間,發現「第十名左右的小學生,有無窮的發展潛力。」他認為小學成績中上的同學,畢業之後的成就常高於班上第一名的學生,除了人際關係的障礙之外,因為他們受到的關注較少,所以在處理壓力、產生創意、個性自主……等方面都有比較好的應變力,當評估人生整體的表現時,反而比起當年每學期都拿第一名的同學更加幸福。
周武老師的研究結果極受矚目,但也有其他學者提出不同的看法,認為某些特定時間點的學業成績,無法反應學生完整的學習能力及態度,應該用更長期、更全面性的觀察來看學生的表現。在我的觀察裡,的確有些學生是很會玩、也很會讀書,他們頭腦好、反應快、注意力集中,所以學習效果事半功倍,更有充裕的時間玩樂、交朋友。像我的文壇好友吳淡如就是其中一例,高中讀北一女,大學、研究所、EMBA都是念台大,功課好、事業很成功。
在學成績優秀的好學生,將來未必擁有幸福的好人生。除非他們很懂得有效率的學習方法,把多餘的時間拿來交朋友、發展興趣、做些令自己開心的事。畢竟,書得讀好、又很會玩的人,還是佔少數。
但是,在校成績很差的同學,也不能因此幸災樂禍,以為自己書讀得不夠好,就代表自己很會玩樂、人際關係好,其實這是兩回事,不可混為一談。
結論是:如果你的學習成就很高,恭喜你,但須多留意人際關係及休閒生活。如果你的學習成就並不理想,那就更需要留意人際關係及發展其他的專長,否則絕對輸得更慘。

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大陸,是台灣人的機會,還是夢魘?

過河卒子往前衝,沒有退路。製造業在大陸瘋狂設廠、過度擴張,造成供過於求、削價競爭,苦的是台幹;台灣金融人才到大陸,比關係、比當地化,遠遠比不上大陸「海歸派」。在大陸,台幹只能當過河卒子,沒有退路。

星期五傍晚。
深圳龍華地區,佔地56萬平方公尺的富士康企業集團(鴻海)鴻富錦保稅工廠。作業員交班時間,鴻海將近三萬名作業員蜂擁而出。
他,是600位台藉員工中的其中一位。在人潮中,他拉著一早就準備好的返台行李,匆匆走向廠區大門。經過老闆郭台銘位於廠區6樓破落的宿舍,他沒有抬頭;廠區上方,一排猩紅色的英文字幕不斷閃爍:「歡迎再來富士康」,他笑不出來。闊別台灣兩個月,他只希望趕快回家。
轉搭巴士,踏進香港機場,才呼吸到自由的空氣,腰間的手機卻震動了。「工廠今天要趕一批東西,沒有你不行,你回來!」主管在電話裡命令。轉身,他坐上剛才坐的那班巴士,眼淚就要奪框而出。
這是數十萬台籍幹部的處境:過河卒子往前衝,沒有退路。

激烈競爭,加速折舊
誰,讓台幹沒有退路?
答案是:企業競爭與個人前途。
為了低廉勞動力,「台商移植了台灣的加工出口區和產業鏈,把大陸變成全球最大的加工出口區,」中華經濟研究院研究員馬凱說。
這10幾年來,台商相繼移到大陸的塑膠、紡織、印刷、機械零件、資訊電子製造業,早已經在大陸內部自成好幾個龐大的產業供應鏈。「就地生產」、「就地採購」已經是趨勢。全球最大的個人電腦公司戴爾電腦關掉台灣的採購辦公室,移到大陸,失去「價值」的,是原任台灣戴爾採購主管的方國健。
產業供應鏈完備,背後的意義是:企業在大陸瘋狂設廠、過度擴張,造成供過於求、削價競爭。
苦的,是台幹。

第一,加速「折舊老化」。
「我24小時on call,不能關機,」華人最大膠帶廠,四維實業華南區副總經理賴英豪說。
同質性廠商增加,產品供過於求,提高了採購商的談判籌碼。過去在台灣,採購商往往在出貨前一個月就下單,但是,在大陸,往往不到10天才臨時下單,「lead time(準備時間)愈來愈短,急單愈來愈多,我的生活很不穩定,」賴英豪說。半夜,賴英豪常常接到電話,必須臨時調度生產、出貨、銷售等事務。「到大陸來,會加速折舊老化,」52年次的他感慨。原本白白胖胖的他,去年到大陸的頭十天,頭髮急速變白、瘦了一圈,很多人嚇了一跳。
在大陸,應酬、講關係是搶訂單的關鍵,許多產業以往在台灣憑專業知識爭取訂單,「真可悲,我以前從來不需要應酬,來這邊,他們一喝完酒,我就去付錢,」一位金融界的台幹淒涼地說。
「你不喝到半夜一點,客戶不讓你走,下個月訂單就沒有了,」深圳六淳膠粘總經理連存仁道出許多台幹的無奈。藝林自粘標籤華南總經理林百忍在台灣一年頂多應酬兩次,但是在大陸,曾經一個月多達二十幾天晚上在應酬,「為了賺錢,搞不好連命都沒了,」林百忍說。

第二,檢討成本,砍台幹薪水。
競爭激烈、產品供過於求,各種成本價格近乎透明。一家國際運動鞋品牌到大陸尋找代工廠商,直接幫代工廠把各項成本算的清清楚楚,連代工廠的利潤有多少,都算好了。「以前是每年cost down(降低成本),現在是每季,」位於東莞的沛波電子總經理曾水道指出。
檢討成本,扣掉大陸員工人事成本、關稅、營銷費用,唯一能砍的,就是台幹的薪水與津貼;再不然就刪減台幹的員額,換成陸籍幹部。所以,在大陸的小規模台商企業(員工數大約600名),僅有兩、三位台幹,負責業務、財務與管理。許多企業的薪水與津貼,早已逐年縮減,

第三、五年前高薪外派的好光景已經不再。
台幹成本比陸幹高,加以多年來,陸幹的能力已經被台幹培養起來,許多中階職位「當地化」(localize)。兩因素相加,造就了令台幹聞之色變的「落日條款」:企業設定在一定期限內(比如4年),逐年將台幹的薪水與福利降到陸籍幹部的水準。今年5月,柯達20名台幹一一請辭,「元兇」就是落日條款。
前途賭在大陸,沒退路
企業競爭,逼著台幹在每況愈下的條件下工作;個人競爭力,卻讓台幹不得不把未來的工作生涯賭在大陸。
在大陸,企管教科書裡的「人力資源發展」不適用於台幹;真正適用的,是「產品生命週期」:台幹的價值與競爭力,如同任何一項商品,都有生命週期。價值沒了,就被丟棄,企業隨時可以從台灣調來新台幹,或是「當地化」。
然而,職業生涯與個人資歷是累積的,在大陸工作三、五年,資歷、人脈、市場規則、生活與管理模式都在大陸,萬一被調回台灣,多年的累積,豈不是白費?於是,台幹「大多數不會想回太灣,回台灣也找不到工作,」東莞雅新電子副總經理陳阿發說。


在多重壓力之下,台幹只有不斷證明自己的價值。
在台灣母公司「高規格」的壓力之下,「我不知道我的下一步在哪裡,但是如果我表現好,我的機會會比較多,」四維實業華南區副總經理賴英豪說。
「要證明自己的能力啊!不然你憑什麼領比大陸人還高的薪水?」

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半導體廠未雨綢繆 推出留人新制不手軟!
因應員工分紅費用化 聯電追加10倍簽約金 台積電擬引進限制型股票 創意績效獎金三級跳

為因應2008年1月1日正式上路的員工分紅費用化,除PC大廠宏碁率先表態將逐步建立機制,大幅縮減股票分紅,提高員工現金紅利、獎金,半導體業者近期亦陸續祭出留人新制,其中,晶圓代工大廠聯電計劃大手筆提高簽約2年發放現金額度達10倍,獲此約的員工簽約2年可領取新台幣200萬~300萬元現金;台積電亦著手擬定多個配套方案,其中,引進限制型股票將是方案之一;而台積電轉投資的創意亦提出獎金倍增新制,希望能留住人才。

由於員工分紅費用化政策將衝擊高科技人才一直以來坐享股票分紅的工作誘因,半導體業者紛提前祭出人力資源管理新方案,聯電2006年原已提出新制簽約滿2年,將可獲得現金簽約金,近期更進一步強化力道,將簽約金額度大手筆提高到原本10倍之多,亦即簽約滿2年可領取200萬~300萬元簽約金。聯電這項新制目前已在最先進廠區南科12A實施,主要針對員工職等「7字頭」以上的中階主管,若是這些員工未做滿2年違約離職,聯電還給予退回本金、不計利息的優惠。聯電此次針對中階主管大放送,半導體業者紛解讀係為積極鞏固中、高階層主管,降低未來員工分紅費用化後配股恐減少的衝擊。事實上,根據聯電內部計算,目前手頭現金約800億~900億元,這次對員工大手筆祭出獎勵方案,在財報上影響相當微小,但卻可留住主要工程師,算盤打得相當精,同時此亦是聯電未來走向多元薪資結構配套措施之一,部份獲知該新制的員工相當興奮地指出,簽約金足足可以買1台「賓士車」。

台積電人力資源副總張秉衡則表示,員工分紅費用化確實茲事體大,台積電正密切注意未來政府細則規劃,亦建議未來多增加配套方案,其中,引進限制型股票就是其中之一,台積電已將限制型股票列為未來權變方法之一。所謂限制型股票,指的是員工得以用零成本或某比例市價進行認購,保證員工有獲利空間,藉此誘因留住優秀人才。至於台積電轉投資的創意2006年亦導入績效獎金新制,在既有季獎金制度下,同時再增加月獎金,若部門當季、當月都達成目標,就可多領取4個月薪水,較原本獎金制度增加高達3倍,不僅達到留住人才目的,更激勵員工全力衝刺突破月、季營運目標。
半導體業者表示,面對未來員工分紅費用化政策,業者勢必面臨降低配股、漸難吸引人才的衝擊,因此,如何運用其他薪資方案如增加底薪、提高績效獎金等,愈來愈有其必要,尤其對於高股價的IC設計公司,未來若依市價配股,張數將大為縮水;而若能像鴻海董事長郭台銘、華碩董事長施崇棠等人以個人大股東持股交付信託,依每年股票孳股孳息分給員工方式,則是不錯的模式。

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申請失業給付,你可以要更多!
文/祝康偉
審稿/朱瑞陽
(普華商務法律事務所律師,現任台北縣勞資協調發展協會常務理事)

小華今年年初時,因公司遭購併,整個部門被裁撤,頓時失業的他,除了申請失業給付外,還能申請哪些補助?若失業後找到工作,卻因適應不良自請離職,能再請領失業給付嗎?

今年購併的新聞還真不少。在報紙上簡單的「購併」兩字,背後代表的可能,就是一堆人得捲鋪蓋走路。想到存款早成負數,還欠銀行一大筆卡債及房貸,工作突然沒了,收入盡墨,該怎麼辦?在還沒找到工作前,像小華一樣申請失業給付,或許是個應急的方法。

失業給付,最長可領6個月
根據「就業保險法」失業給付的相關規定,只要你是非自願離職,於辦理退保當日起3年內,勞保投保年資滿1年以上,具備工作能力及繼續工作的意願,且向公立職業介紹所辦理求職登記,登記後14日內沒有找到工作,就可依法申請失業給付。失業給付的發放方式是以月計算,發放的金額是依照失業前6個月的平均月投保薪資的60%計算,發給期限最長為6個月。
也就是說,若你被解雇的前半年,公司幫你投保的薪資平均是3萬5千元,按照失業給付的算法,你每月就可以領到2萬1千元,最長可以領6個月。還有,一般企業的約聘人員,在離職前1年內,契約期間合計滿6個月以上(須符合勞基法的定期契約),屆滿離職時,只要超過1個月未能就業,視為非自願離職,一樣可以領取失業給付。
失業期間,除了可領失業給付,稍解阮囊羞澀之苦,健保還可申請全額補助,不必為了省錢而犧牲健康。依據失業勞工全民健康保險保險費補助辦法第2條與第3條規定,只要符合失業給付規定,在請領失業給付或職業訓練生活津貼期間,可以全額補助全民健康保險自付部份之保險費。特別提醒的是,要享有這項補助,必須在申請失業給付同時,自行找到符合投保資格的單位:已婚者可用眷屬身分,投保在配偶名下,或是選擇依附在年滿20歲的子女名下投保;單身的人則可以到戶籍所在地的鄉鎮市公所加保。
關於健保費自付部份全額補助的期限,是跟著失業給付走,若你已找到工作,或已領滿6個月,則應自行繳納。此時,你得要注意健保的繳費事宜,否則許多申請者常會因忘記繳納,而被列入欠費名單,就醫時才發現自己的健保卡已被鎖卡,不僅徒增困擾,還會被追繳滯納金。

選擇職業訓練,享有生活津貼
領取失業給付,辦理求職登記後,如果選擇職業訓練,公立職業介紹所就會安排你參加全日制職業訓練,在受訓期間,你也可以比照單純接受失業給付的標準,每月領取投保薪資60%的「職業訓練生活津貼」,期限一樣是6個月。
若你具備以下身分,包括非自願性離職、負擔家計婦女、中高齡者、身心障礙者、原住民、生活扶助戶中有工作能力者等,可依「就業促進津貼實施辦法」向公立職業介紹所申請就業促進津貼。主要補助項目,例如公立職業介紹所推介工作地點距離住家超過30公里以上或經濟能力薄弱,得申請求職交通補助,每人每次發給500元,情形特殊者以1,250元為上限,每年最多4次為限。還有,經公立職業介紹所指派臨時性工作者,得領取臨時工作津貼,每小時95元,每月最高發給176小時,最長以6個月為限。若申請人為身心障礙者,最長還可以發給12個月。

提早就業,再領獎助津貼
在就業保險制度中,沒有工作有錢可領,提早找到工作,還有獎助津貼。
在「提早就業獎助津貼」中,為了鼓勵申請人盡早找到工作,規定只要在失業給付請領屆滿6個月前找到工作,並且重新參加就業保險滿3個月,就可領取提前工作的「獎助津貼」。計算方式是以6個月失業給付為總額,扣除已領取的金額,以剩下金額之二分之一,一次發給提早就業獎助津貼。只要工作愈早找到,可一次領取之金額就愈多。
以小華的例子,領了兩個月失業給付,在第3個月找到工作,他的提早就業獎助津貼算法,就是剩下的4個月除以一半,也就是可一次領取兩個月的「獎助津貼」。若小華在新工作適應不良,無法做到3個月,只要在後續的工作,累積投保年資達3個月,一樣可以領「提早就業獎助津貼」。不過,小華如果在新工作14天內離職,仍可回到原失業給付的條件,持續請領未到期的額度。
因為依據勞委會94年6月3日函釋表示:「只要勞工非自願離職後再就業,於工作14日內自行離職時,還能以原公司非自願離職之事由,申請失業給付。」另外,如果已經領過6個月的失業給付,又發生非自願離職,還是可以再請領失業給付,但最多只有3個月。

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趁年輕失敗更能蓄積成功能量
人生就像珠寶盒,失敗則是增添價值的珍珠,年少時,不要怕失敗,從中找出罩門,自我磨練,是台灣「迷」世代該放膽嘗試的另類投資。
文/成章瑜

每一個人背後都有好幾根繩索,主宰成功,也主宰失敗。但是大多數的人都只投資成功線,很少人願意花力氣找失敗的線索。但是只有成功經驗的人,會越來越害怕成功,因為他完全不熟悉失敗這回事。
五十七歲的杜台興,是國內首屈一指的射擊選手,拿下無數獎牌,但他屢次挑戰國際金牌總鎩羽而歸。百思不得其解,他轉向研究心理學後頓悟:「原來我害怕成功,總在成功那一線間,被我自己砸掉了!」 因為在射擊場上,你必須心無旁騖,才能瞄準靶心。只要害怕成敗的念頭一浮上心頭,即便是短暫的一秒,都可能功敗垂成。

彼得潘症候群:年輕人怕失敗,常怪罪他人、推諉塞責
近來,台灣興起一股「彼得潘症候群」(編按:指即使年紀不小,但行為與個性都還表現得像孩子一樣)。教育心理學專家鄭石岩觀察,台灣年輕人不但越來越害怕失敗,更盡量避免失敗,甚至延後畢業以延緩面對社會。他說,這是「迷(Me)世代」的特徵。 長期觀察台灣社會變遷的台大心理系教授楊國樞也憂心,目前台灣社會有「幼稚化」的傾向,在面對失敗時,常會怪罪他人,或自我逃避或自我苛責,拒絕成長。而中國人的「面子」問題,也讓台灣人在養成教育中,有低自尊傾向,不能容忍失敗,不敢勇於任事,或推諉塞責。
然而,哈佛管理學院教授Stefan H. Thomke說,失敗其實不是壞事,「雖然這麼說的時候,總是有許多人瞪著我心想這人是不是瘋了,但失敗真的是個很重要的歷練過程。」
在鴻海集團富士康昆山科技工業園內,就掛著郭台銘自己寫下的對聯:「失敗常含經驗智慧,堪稱難得諍友;成功只有無知膽怯,實乃差勁導師。」微軟執行副總裁邁克爾也說,「我們尋找那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人才。」在錄用過程當中,「我們總會問應聘者:你遇到的最大失敗是什麼?你從中學到什麼?」不只要正面看待失敗,失敗,也要趁年輕。「因為早發生、成本不會太高且有正面貢獻的失敗,應該不只是被容忍,甚至應該被鼓勵,」Stefan H. Thomke說,「如何熟練失敗的快、失敗的便宜、並且朝成功再邁進,十分重要。」
為什麼要越年輕失敗越好?
越早受挫越好:成本低、復原力高,具改變的迫切性
因為失敗是一種很好的抽繩索練習,啟動人們對自我人格形成及思考模式的探索,發掘盲點及罩門;且越年輕失敗,復原力(resilience)越高,越能儲存能量,尤其是二十歲以前。美國心理學家卡提爾(R.B.Cattell)就提出「流質智力」(fluid intelligences)和「晶質智力」(crystallized intelligences)的理論。根據該理論,人的智力分成「流質智力」與「晶質智力」。流質智力,隨神經系統的成熟而提高,如分類、邏輯、推理、記憶等,但二十歲該智力便開始衰減。
而「晶質智力」,則是經由社會文化經驗所獲得,如詞彙、語言等,隨年紀增長而增加。換言之,人若能越早失敗、受挫,可充分利用高峰時的「流質智力」,更快適應環境、重新爬起來。郭泓志的球涯,就是最好的說明,即使面臨七年的接連挫敗,但年輕,是最大的本錢,讓他更有機會全面改造自己。
有趣的是,在遺傳學上也有相關立論,英國數學家費雪(Ronald Fisher)及美國生物學家萊特(Sewall Wright)就提出論述:所有生物的進化,如果敢先向下降到谷底,就有可能再創另一個高峰。
「這就是中國人講的生於憂患,死於安樂。但生物多不願向下增加適應性,就像很多人不願意嘗試失敗一樣,因為他必須面臨生存絕境的考驗,」研究族群遺傳學的台大病理研究所助理教授王弘毅說。為什麼一定要降到谷底?因為要到生死關頭,才有改變的迫切性,很多生物的進化,都是從浩劫後而來。
聰明的年輕失敗學,是一種抽繩索練習。

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一千個小細節

當快速企業雜誌(Fast Company)的記者詢問文華東方酒店集團(Mandarin Oriental Hotel Group)在美國的CEO赫特爾(Wolfgang Hultner),公司成功的秘訣是什麼時,赫特爾回答,老實說並沒有什麼秘訣,「這個產業其實非常簡單,沒有服務就沒有利潤。」

「服務」兩個字,解答了文華集團在全球擁有二十一家五星級飯店(另有十家在籌設中),以及去年的營收成長了二二%等好成績的背後原因。再進一步探究,文華式的服務究竟有什麼獨到之處?赫特爾的答案是:「包含了一千個小細節。」

因為重視所有的小細節,所以房客在上網訂房時,文華會先要求他們填寫一份表格,包括預計抵達飯店的時間、個人特殊要求等,之後飯店會按照這份表格的內容,為房客量身訂做需要的服務。

因此,不喜歡房間太冷的房客,在一打開門走進房間時,房內的自動調溫器早已經定好了理想的溫度。也因此,房內電話的彩色觸碰式螢幕上,會顯示房客住址所在地的氣象資訊,以供房客隨時掌握家鄉的情況。

文華的服務精神,背後有著十一項指導原則。舉例而言,其中有一項原則是:在飯店的公共區域裡,服務人員要積極主動提供房客需要的協助。依循這項指導原則,如果房客在大廳上詢問服務人員,飯店的游泳池在哪裡,服務人員不只是告訴房客游泳池要怎麼走,而是一路帶著他們走到游泳池的門口。

另外,當飯店出現疏失時,公司秉持的原則是「過度補償」。因此,如果房間的迎賓小點心中少放了一包綠茶,飯店知道之後,除了會立刻補上綠茶之外,還會加贈房客水果以及餅乾。也就是,在失去顧客的心之後,趕快想盡辦法做得比顧客預期的還要多,將顧客的心再贏回來。

這個原則能夠做到的程度,有時候超乎一般人的想像。有一次,文華位在舊金山的飯店,不小心弄掉了房客的行李,後來找到了,飯店專門派了一位服務人員,搭機親自將行李送回住在洛杉磯的房客手上。原本罵聲連連的房客,轉而對飯店的服務印象深刻。

文華非常鼓勵員工提供超水準的服務,所以每個月以及每年都會對各家飯店進行服務品質評估。年終結算出表現傑出的飯店時,公司會頒發獎金,服務越好的員工拿到的年薪就越高。

快速企業雜誌評論,雖然文華房間中擦得發亮的玻璃杯並不是什麼了不起的大事,但是等一切的一切加總起來時,就成了一個獨特的經驗,而經驗是所有房客能從飯店帶走的唯一東西。
當一家飯店的一千個小細節都做到房客的心坎裡時,他們能不記得這個經驗嗎?

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電子郵件主旨欄:你被開除了!
今年八月二十九日早上八點四十五分,美國RadioShack連鎖電子產品專賣店的四百名員工,收到了一封通知他們已經被裁員的電子郵件。

郵件的內容寫著:「公司目前正在進行裁員通知,不幸的是,你的職務就在裁員之列。」郵件表明裁員行動立即生效,當天早上九點十五分時,主管會和員工會面,以討論資遣費的問題。

這個透過電子郵件開除員工的做法,引起美國各界譁然。

北德州大學管理教授蘇札(Derrick DSouza),在接受美聯社訪問時指出,這種對待員工的方式缺乏人性,他說:「如果我是那些被裁員的人,我會覺得,難道他們連花幾分鐘親自告訴我的時間都沒有嗎?」

廣受批評之後,RadioShack出面解釋,公司早在八月十日就發出裁員消息的新聞稿,員工已經知道,為了減少支出,公司必須進行一連串的裁員計畫,而且新聞稿也提及,公司將會透過電子郵件告知員工。

RadioShack表示,之後在多次會議中,主管也都告訴員工,將會採用電子郵件的方式通知裁員,並且邀請員工在公司內部的網站上提出問題。事實上,公司的做法是在企業開除員工的歷史上,往前跨進了一步。

這些解釋引發進一步的批評。勞動力管理雜誌(Workforce Management)指出,電子郵件固然方便,但是裁員通知卻不是公司求方便的正確時機。裁員是非常敏感和棘手的問題,唯有主管親自面對面向員工解釋,才有可能給予員工應有的尊重,而且員工也才有機會向主管提出他們的問題。

華盛頓郵報的專欄也指出,這樣的做法損害公司形象,好的人才不會想要再上門。

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職能管理的運用
吳昭德
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢,在科技、需求快速演變的過程中,企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力;最佳的資產在於優越的人力資本,而在競爭激烈的環境中,如何能有效的達到產品品質穩定、交期順利、工作安全與環境維護的流程,端賴第一線的基層主管的督導與要求。在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman),在調查美國經營成功的成功的企業後,發現並且證實「有優秀的員工,才有成功的企業」(吳秉恩,民88);因此,企業的成功有賴於優秀的員工,而基層主管人員在企業中扮演著承上啟下的關鍵角色。所以,如何能夠有效的拔擢、晉升優秀的基層主管,是每個企業謀穩定,以及求發展的關鍵。
近年來工作型態與組織變化異常快速,所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要,尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫(Succession plan),更缺乏有效的評估依據,而職能(Competence)剛好可以協助企業彌補這部分的不足;通常組織內的員工可能會有以下兩種現象:一、員工能力不足,無法勝任目前的工作;二、員工有能力,但是沒有充分發揮的機會,這不但浪費人才,同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此,為了讓員工適才適所,達到人盡其才的目的,首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色?以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任,進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者,並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。
職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準,工作行為是否符合管理上的需求;而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介(Bratton,1998),所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結,例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。職能基礎管理(Competence-based management )或稱職能基礎模式(Competence-based model )是一種以「能力」為發展的管理模式,目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現,以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效(Spencer & Spencer, 1993 );學者Spencer & Spencer(1993 )也指出以職能做為輔助性的角色,可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上,使組織在進行人力資源管理工作時,更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中,大部分是包含過去一年的工作表現,主要是反應員工“過去”的表現,而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以,過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升,並無考慮員工發展的未來性,是不合理的情況,所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之:
一、組織發展
發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變,而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程,管理職能表可以協助個案公司,如何量衡員工的認同及投入程度等,並協助公司整體成長的重要發展。

二、招募遴選與安置
以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中,需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力,公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管,以滿足未來組織改變的需要,促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。
三、訓練發展
訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧,到一個較為寬廣的焦點,即創造力和分享知識上(Noe,2000);提供了客觀的360度評估,可以了解每一位員工的優缺點之後,公司內部的教育練制度,就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此,可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一,而且可以安排出重點的訓練課程,也提供較為客觀的需求資訊。
四、績效管理
職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育,為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估,組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異,如此才能使本量表能有效的予以運用。
五、員工的自我發展
現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長,當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中,由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資,因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑,甚至離開組織;而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具,使得員工重視自己能力發展的深度及廣度,在擴大工作領域,工作內容豐富化之前,就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標,幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。
六、儲備人選
公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具,以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選,以預備未來之需;也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練,以充分的發揮公司整體的人力資本,並完整的建立公司的人力資源規劃。
從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常的大,不過,職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具,並非是說企業在導入職能管理之後,一切都將是海闊天空,或是導入職能模型後就將之束之高閣,這種觀念與做法都不是正確的。

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讓獎金發揮大效用
調整業務人員的薪資時結構時,必須審慎為之。一不小心,很可能會氣走明星員工,更造成一般員工士氣低落,業績衰退。調薪時,要注意哪些重要的原則?

歲末年初,當你在發放年終獎金的時候,有沒有想到,所發出去的豐厚獎金,事實上可能鼓勵了錯誤的做法?
例如,公司的新目標是努力開發新顧客,但是因為薪資制度對開發新顧客並沒有太大的獎勵,於是業務人員天天都往舊顧客那裡跑;或者你希望能夠建立顧客導向的企業文化,但是薪資上卻只有業績獎金,從沒有服務獎金,員工當然一拿到訂單,就急著去開發另一位顧客。
因此,當業績目標越來越難達成,當顧客變節率提高,當新市場開發沒有進展,這些徵兆都顯示,你的薪資制度可能需要好好調整了。 事實上,在市場環境不斷變動的今天,企業應該常常檢討報酬制度,看看是否激勵員工朝向正確的方向努力。如果主管只是不斷強調公司方向和使命,卻沒有跟著調整薪資制度,往往不能發揮預期的效用。

薪資設計跟著目標走
對一般公司而言,要改變薪資制度的確不是容易的事。根據美國的一項調查顯示,年收入在二千萬美元以上的企業,在過去十年間,改變報酬制度的次數平均不會超過三次。 薪資設計的重點在於配合公司的策略和目標。例如當公司現階段的重點是開發新市場,吸引新顧客。這時公司就可用慷慨的紅利及獎金,來吸引銷售人員積極投入。報酬計畫的重點在鼓勵員工大量和新顧客簽約。 但當公司業績成長到達某個階段,銷售的目標跟著改變,成為向現有顧客爭取更多生意。這時報酬制度也要跟著改變,以鼓勵員工和顧客建立關係,對現有的顧客賣出更多的產品。這時公司的重點不再是吸引新的銷售人員,應該停止類似股票選擇權等吸引新銷售人員的誘因。相反地,要鼓勵現有銷售人員賣出超過他們業績配額的產品,並給予適當的報酬獎勵。
隨著員工的成長,公司應該考慮調整薪資結構,符合他真正的需求,達到激勵的效果。某家公司的業務員在工作幾年後,業績達到原來的兩倍,報告的對象也從中階主管變成高階主管,於是公司將她的薪資結構做了一些調整。雖然調整前後的薪水總額其實差不多,但是因為底薪調升了使她更能夠投入較長銷售週期以及較有挑戰性的專案上。此外,隨著產品的生命週期或市場狀況變化,公司也應該要適當地反應在薪資結構上。
例如︰一家公司因為產品步入較成熟階段,決定採取不同的報酬制度。過去他們採取底薪加獎金,來激勵銷售人員。但在產業較為成熟後,銷售的週期變長了,服務的客戶也較為複雜,很難清楚找出哪個時點激勵員工才適當。在這樣的考量下,公司最後選擇兩個不同的時點來獎勵銷售人員。

分階段發給獎金
第一階段是當顧客決定採用該公司產品時,就給予銷售人員部份獎金;第二階段是當顧客實際運用該公司產品時,以銷售人員累積的銷售額來計算獎金。未來該公司還打算增加另一個報酬時點,鼓勵銷售人員從現有顧客,轉移到新顧客上。經過這樣的改變,銷售人員的薪資總額其實並沒有多大變化,可是不同的報酬方式卻使銷售人員重新定義並調整所做的工作。員工因此知道,簽下訂單是應該衝刺的目標,但是協助顧客上線使用,則是另一個重要的目標。因此只要適當運用,報酬制度可以變成非常有效的管理工具。
很多公司的獎金結構只注重數量,但卻容易鼓勵銷售人員努力賣那些容易賣出的產品,而忽略了其他種類的產品。因此,這家高科技公司還特別將獎金設計為,只有在賣出多種產品組合時,才能獲得銷售獎金。報酬設計是一個重點,另外一個關鍵則是,如何使員工接受新的報酬制度。調整報酬制度是一件棘手的事。一不小心,不但沒有達到激勵的功效,反而會因此流失頂尖的銷售人員。大多數人都不習慣改變,尤其是影響到自身利益時,更容易引起員工反彈。因此公司應該不斷溝通,讓員工了解公司長期的策略和目標是什麼,現在的薪資制度在哪方面不再合宜,為什麼要進行這些調整等等。如果能讓銷售人員一同參與討論,他們更會樂於接受改變。

採取漸進的方式
一家公司打算擴充市場到新地區,因此銷售區域必須重新分配,讓顧客可以在當地接觸到固定銷售人員。對某些銷售人員來說,這代表必須放棄原來的利益區,減少收入,把地盤分給其他新的銷售人員。為了幫助銷售人員適應這個新制度,該公司實施一段調整時期。讓新的銷售人員到各市場就任,可是約定在一段過渡時間內,原來銷售人員的薪資結構仍然維持原狀。採取漸進的方式,可以緩和一些很難避免的衝突。有時候,不同的產品有不同的任務,有時季節不同也可能有不同的策略,這些複雜的狀況裡,必須充分與第一線人員溝通,才能夠順利進行改變。薪資的目的是為了激勵員工,調整薪資結構則是為了更有效地激勵員工。如果因為調整薪資制度的過程處理不當,反而使員工士氣低落,無疑是更令人惋惜的事情。

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繞口令
◎ 手藝學不會,材料用的費,正是會的不費,費的不會。
◎ 山前有個嚴圓眼,山後有個圓眼嚴,兩人上山來比眼,不知是嚴圓眼的眼圓?還是圓眼嚴的眼圓?
◎ 石室詩士施氏,嗜獅,誓食十獅;氏時時適市視獅,十時,適十獅適市。
是時,適施氏適市,氏視是十獅;恃失勢,使十獅逝世,氏拾是十獅屍。
適石室,石室獅,氏使侍拭石室;石室拭,氏始試食十獅屍。
食時,使識是十獅屍;實十石獅屍,試釋是事。

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掌握企業人力資本的新人力資源的組織架構

吳昭德
近年來人力資本已經成為決戰勝負的重要關鍵,而如何掌握與協助企業重要的核心競爭人才亦成為人資單位重要的工作之一,也是人資單位可以跳脫出傳統被外包或成為沒價值的單位;英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾在組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization),他認為組織將由三種部分的人力所組成,就像醡醬草的三片葉子,第一片葉子代表專業核心(Profession Core),是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力;第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員;第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce);很幸運的人資在許多學者與從業人員努力之下,漸漸的找到了人資的新價值與對企業的貢獻之處而可以成為組織的第一片葉子-“重要的專業人員”。

Dave Ulrich (中譯戴夫尤瑞奇)曾經在1997年寫了一本書” human resource champions”(中譯人力資源最佳實務)中指出了人力資源管理應扮演的四大角色:1.行政管理的專家;2.員工鬥士;3.策略夥伴;4.組織變革的代理人,後來也在2005年出版了另一本書” The HR value Proposition”中再深入點出人力資源工作者的價值在於:1.對於企業經營的認知;2.服務與滿足內、外部顧客;3.有效與熟練的執行人資系統;4.將組織策略與人資策略相連結,發揮人力資本於極大化;5.人資專業能為組織成員所信任。

綜合上述的理論思想,人力資源組織隨著人資工作在近年來從傳統的選、訓、用、留的工作,逐漸的做很大的調整與改變,從原有的招募部門、薪酬部門、訓練部門,發展成以配合組織策略掌握核心人力資本與內外部顧客需求的方向,銳變成人力資源顧客服務代表(Account Service)與人力資源營運總部(HR Central Operation)兩大區塊,而人力資源營運總部(HR Central Operation)的成員包含了員工關係(Employee Relation)、人力發展(HRD-Human Resource Development)、薪酬福利(Compensation and Benfit)、人力招募與聘僱(Staffing)、人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)、客服中心(Call center)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)。

這樣新的分工有如一般工廠製造流程或是服務業的作業流程,人力資源顧客服務代表(Account Service)負責貼近顧客(BU),像是sales一樣了解顧客的營運與問題,協助主管實施與執行人員管理(People managerment),且隨時將員工需求拋回至人力資源營運總部(HR Central Operation)處理,營運總部則像是一個製造與研發單位,源源不斷的依照顧客需求的訂單去量身訂做研發與生產顧客需要的產品,再由人力資源顧客服務代表(Account Service)去推銷與落實執行成效,使得人力資源工作真正能與企業發展相互的落實與發揮成效。
在這些眾多的人資角色中,有幾種角色是跳脫原有傳統人資際有的角色,第一是人力資源顧客服務代表(Account Service)、第二是人力發展(HRD-Human Resource Development)、第三是員工關係(Employee Relation)、第四是人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)、第五是客服中心(Call center)、第六是人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR);其中人力資源顧客服務代表(Account Service)的角色與工作,最近經濟日報曾經專文說明與解釋這個類似業務人員的工作;而另外人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)是負責人資資訊系統之建立,客服中心(Call center)則是接受與解決客戶有關人資問題的行政專家,在此多不再多說明,我僅僅說明人力發展(HRD-Human Resource Development)、員工關係(Employee Relation)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)這三類的角色與工作之差異性。

人力發展(HRD-Human Resource Development),在早期是以員工訓練為主,最近幾年角色與工作逐漸轉變成以員工發展為主,而發展對象也從一般性(大眾)的員工轉變成關鍵人才或是核心員工(Key Talent / Core Team / Top Performance/Top 5 or 10 or 15),依照馬斯洛理論,許多年紀或資歷已達到某個階段的優秀人才,會長期願意留在組織,發展是一項重要的留才工具,也是目前人力發展的重責大任,所以要能夠從這些人的能力與發展潛力實施有效的評鑑是本職務非常重要的第一項工作,再從這些關鍵人才或是核心員工的發展與成長缺口中去擬定發展計畫與需求,則是第二項重要工作,再來則是依照發展成效去執行與實施接班人計畫(Succession Plan)與替補計畫(Bench plan),則是第三項重要的工作。

員工關係(Employee Relation),在早期大都以福委會或是員工活動為主,是屬於人資部門的配角或是部重要的人員,最近幾年角色與工作逐漸轉變成以組織內、外部包裝與行銷計畫人力資源策略為主,有點類似企業行銷部門,轉換後的角色反而成為人資單位的重要主角,引導與帶領人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能,讓組織成員願意接受與執行人力資源策的略與與改變, 所以員工關係的人源要具備市場敏銳度與行銷企劃的能力,可以從人力資源顧客服務代表(Account Service)得到的相關訊息來分析、判斷可以運用人力資源營運總部(HR Central Operation)的哪些功能來解決問題或是可以藉由何種管道來行銷人資單位的產品,使人資單位的產品能夠極大化。

人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement),這在早期人資單位都不曾出現過,這個角色類似組織的研發(R/D-Research and Development)單位,負責針對目前人資系統流程、制度與績效改善不足或是改善之處來逐一實施研究與發展,而這個角色的訊息來源除了來自人力資源顧客服務代表(Account Service)之外,最重要的是要能夠掌握握與獲得CEO對整個企業未來3-5年之發展與組織佈局所需要的的人力資源,再從中像是組織專案組織一樣去橫向結合人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能,研究發展出人資單位未來的新產品與流程或是改善建議,所以本職務的人要能有研究與發展精神與蒐集資料及趨勢分析的能力。

從上述的分析中大致可以看出來,人力資源組織慢慢的發展成像一個營運單位一樣,從研發(HR project)、生產(HR function)、行銷(ER)、銷售(AS)、財會(C/B)與客戶服務(Call center)都已具備,尤其其中幾項職務,更是能讓企業留住關鍵人才的重要角色,這也是為何企業會越來越重視人資單位也越來越要求人資單位的能力與素質的原因了,相信在這樣新的思維邏輯觀念裡,人力資源單位將越能發揮其價值與貢獻度。不過這邊要補充說明的是,並非每項角色都需由一個人專職或是一像職位僅扮演一種角色,必須端看企業與組織大小與人資單位之編組,有某些角色是可以委由系統或外包,甚至由直線主管擔任,人資最終還是要確守核心專業的角色。

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人資AO出擊服務如貼身保鑣
【陳佩馨】 【2006/11/07 經濟日報】
企業高喊「顧客第一」時,人力資源專業者(HR)也不落人後,打破固守辦公室的形象,站上第一線,擔任貼身保鑣似的,搶在第一時間,提供顧客最優質的全方位服務。
這股新旋風,掀起人資角色大變革。越來越多企業的人資團隊,揮別單一的組織形態,直接外派一組人馬到事業單位,化身為主動出擊的「人力資源顧客服務代表(Account Service/Account Officer,AO)」,提供強而有力的後勤支援,合力達成新使命。

客戶走到哪 HR如影隨行
經營環境瞬息萬變,催生AO的誕生。光寶科技人力資源部副總經理鮑惠明觀察,每一次的企業經營策略改變,都會牽涉組織轉型,也會影響最終端的「人」。
眼看客戶步入新階段,HR怎可坐視不管?「客戶走到哪,我們就走到哪,」中國信託人資長林妙貞一句話,道盡四年來,中信HR團隊邁向AO的甘苦轉折。2002年中信成立金控,大幅推動國際化、多角化,眾多子公司劃分為個人金融、法人金融兩大事業群。
為了協助龐大的組織架構調整,中信HR部門展開大變革,首先大幅招募人手,從原有的30多人增至70人,接著分成三大組,第一組扮演「專家」角色,協助制訂人資政策,第二組是服務團隊,負責人事行政,第三組是AO團隊。
依據業務部門的劃分,AO團隊也切割成四大單位,包括法人金融、個人金融、信用金融,以及負責財務、稽核的AO總處。這群HR精兵,實際走入客戶部門,參與預算編列、聆聽策略發展、瞭解公司未來對專業人才的需求、協助制訂績效獎金等。
人資變革 光寶揭序
中信絕非單一個案,隨著產業對於人力資本的重視,過去四年來,臺灣廠商尤其是大型金融服務業、電子科技產業,包括台積電、聯電、光寶、花旗銀行、滙豐銀行、渣打銀行等,都先後積極起身行動。
2002年6月,光寶集團宣佈四合一,合併旗下的源興、致福、光寶、旭麗,也為HR的大翻新揭開序幕,過去四家公司各有完整的人資結構,如今也步上「四合一」之路。
「就像作生意」,鮑惠明比喻,面對遽變,HR必須效法業務部門,唯有和客戶站在一起,才能掌握即時需求、提出即時服務。
光寶從原來60多人中,精挑40人組成HR專業團隊,進而區分二大單位,「營運中心」負責一般功能,包括招募、任用、訓練、薪資福利、員工關係等,從專業的研發角度,提出日常營運的策略方針、執行流程等。
另一組人馬扮演AO,必須走上前線,參與光寶各事業群,提供全方位的HR服務。正式轉型前,四家公司各有一套HR流程,整合之後,逐步運作出一套整個集團的標準作業流程(SOP)。

扮演組織偵測器
這群站上前線的AO,都是經驗豐富的HR老手,鮑惠明估計,至少要具備八年的HR經驗、歷練過不同HR專業,擁有高度敏感度的人,才能應付包山包海的挑戰,獨當一面。
「他們就是組織偵測器」,中央大學人力資源管理研究所教授林文政形容,發揮走動式管理的精神,嗅到組織的任何風吹草動,即時提供必要服務,尤其要掌握關鍵性人才,一旦得知有離職念頭,就設法慰留,或是協助轉調部門。
AO也是一道橋樑,跨接人力資源和事業單位,促成雙方合作。林文政舉例,金融業推出新產品時,必須在極短時間內,定出獎金管理辦法,偏偏薪資管理人員不懂產品、熟悉產品的人又不懂薪資,唯有兩者兼具,才能勝任。
這道橋樑也是一條溝通管道,例如主管遇到左、右手失和,就能求助於AO,由他們居中協調。
站在前方的HR,負責接收第一手的顧客狀況,守在後方的HR總部,則是擔任最佳支持,就像一座研發中心,前方解決不了的疑難雜症,全送到後方處理。前後往返之間,如何做到「不掉球」,成為最大挑戰。
凝聚共識 徹底內化
鮑惠明強調,「把HR當HR」,是成功接球的關鍵。企業推動AO,等於實行矩陣式組織,員工常會搞不清楚,到底要找HR總部,還是進駐部門人員?因此,HR要堅守單一視窗,平時推演每一段流程,分清角色和執掌,才能發揮同舟共濟的精神。
徹底內化新制度,也是一段辛苦路途。推動HR變革初期,中信特別幫HR人員,設計一連串的凝聚共識活動,牆上貼滿海報,甚至製作卡片,寫滿HR的最新使命、遠景和核心價值,提供HR人員隨身攜帶,徹底內化為信念。
「我們要成為變動環境下,組織發展的穩定力量」,林妙貞邊說、邊掏出小卡片。辛苦轉型的第一年,每遇到瓶頸,或意見相左時,大家就拿出小卡片對照,順便幫彼此打氣,朝著同一方向努力。
光寶更是投入一年半,逐步凝聚HR共識。鮑惠明說,外派前方的HR,擔心能力不足,應付不了實務難題,固守後方的HR也不習慣,過去能接觸客戶,卻忽然變成「研發中心」,感覺視野縮小了;公司只好不斷強調未來工作會輪調,人人有機會。
除了觀念突破,e化系統也是重要一環。光寶為了2006年展開變革,2002年起,便推動資訊系統整合,增加「自助服務」線上專案,幫助HR抽離行政事務,專心投入策略性角色。
諸事到位後,就要面對終端客戶,員工眼看一批HR從天而降,難免質疑,林文政表示,很多公司剛推動時,都會引發一番緊張,員工覺得公司派HR來監視他們;AO更是進退維谷,被HR總部視為事業單位的人,但單位主管卻視他為HR代表。
強化專業 博取信任
「專業」是博取信任的唯一方式,唯有讓員工感受HR的價值,才能化解疑慮。林妙貞舉例,有一次企劃單位人手不足,希望AO協助辦活動,HR立刻接手,不但辦妥活動,還趁機凝聚向心力、激勵士氣,讓事業部門大開眼界。
「原來辦活動不只是郊遊」,事業部門體會到HR的價值,立刻轉變態度,從此將AO視為「策略夥伴」,開業務會議還會通知HR人員參加。
整體觀之,HR擔任企業「諮詢顧問」,逐漸時機成熟了。林文政2000年時,透過調查發現,當詢問哪些事情最能代表HR績效時,企業直線主管排名第一的答案,就是期待HR能出面協助、輔以人資管理的相關工作,例如,安撫想離職的優秀人才、傳授新人面談技巧、如何作績效面談、如何處理和部屬的緊張關係等。
如何因地制宜,尋找最合適的路,是臺灣企業的最大挑戰。三年前從台積電轉戰光寶的鮑惠明,第一次迎戰複雜的集團架構,「直接複製會死的!」他說,必須擷取精髓,按著組織特性重新設計。
今年元月1日,光寶跨出第一道關卡,主管隔周都要開會協調,務求步步為營,期待走得遠、走得穩。鮑惠明帶領團隊,投注全副心力,勇敢走上這條正確的路。

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諾貝爾獎獲得者貝克談人力資本是經濟增長動力


  在經濟學家眼中,有兩類資本:一是物質資本(Physical Capital); 二是人力資本(Human Capital)。所謂人力資本,是對人力進行投資,包括學習、上學及在職培訓等所形成的資本。很明顯,人類獲得知識、就業技能需要學習、需要投資。1992年諾貝爾經濟學獎得主貝克(G.S.Becker)應香港大學經濟及金融學院的邀請,到港做公開演講,談及人力資本的問題。本文透過記述貝克的講話,扼要介紹他在人力資本問題上的一些突出觀點。
  對人力資本進行研究,始於上世紀60年代。為什麼經濟學家那時開始重視人力資本呢?套用貝克的話,是物質資本的增長,只能夠解釋大多數國家收入增長的一個相對小部分,於是經濟學家便將目光射向技術變革和人力資本上。
  人力投資十分重要
  事實上,如果教育在經濟上是重要的,貝克相信:“教育的貨幣回報率應該是顯著的。”於是他便開始對人力資本進行研究,最初是想估計美國大學和中學教育的貨幣回報率,但在研究過程當中,發覺很少人對投資於人的過程進行理論探索,於是他從經濟學的角度,深入研究人力資本、教育、家庭、婚姻、歧視及犯罪等一系列社會問題。
  1992年,貝克獲頒諾貝爾經濟學獎,以表揚他“將經濟分析,擴大到人類行為相關的領域”。貝克在香港大學公開演講的講題為“現代經濟中的知識資本及其他知識”。貝克指出,在不斷變化的新經濟環境中,只有那些有效利用人力資本的國家和地區,才能持續增長。因此,對於人力資本的投資,實在十分重要。
  知識社會知識主導
  貝克表示,在新經濟環境中,由於計算機、互聯網和生物科技發展一日千里,這些新投入因素的廣泛應用,一方面將生產力提升,同時,知識的變化非常迅速。因此,相比傳統的機器、土地等生產要素對經濟成長的貢獻,便有需要重新思索。事實上,在今日的社會,人力資本對經濟成長的影響更大。貝克估計,未來50年內,人力資本將是任何經濟實體中最重要的資本。
  貝克認為,人力資本的投資,應該比非人力資本的投資回報高,因為人力資本的投資往往出現融資困難(很難向金融機構借到錢來進行自我增值投資),而且人力資本是一種流動性極低的資產,因為它不能被出售。另一方面,每個理性人,都會根據收益和成本,去決定對教育、在職培訓、醫療(健康資本)等投資的多少。所謂收益,除了貨幣收入外,還有職位提升、工作滿足感及文化等非貨幣收入;至於成本,則主要取決於花在這些投資上的時間所被放棄的價值。譬如,一個每天晚上花一小時讀夜校而放棄了用這一個小時工作賺錢所得的收入。知識有價趁年輕學習
  對人力資本投資的激勵,貝克在過去的著作中,有過詳加分析。很明顯,如果其他條件不變,一項活動所跨越的時間愈長,期間投資的回報率愈高。因此,人力資本的投資,越年輕越好。道理其實也很容易理解,因為一個18歲的年輕人,學習到一門知識和技能,應用的時間越長,他的投資回報越大。如果年紀大了才學習,能夠將所學習的知識和技能應用時間越短,他的投資到最後可能不划算。
  貝克計算,美國在人力資本上的投資,起碼相當於國民收入總值的17%至25%。他根據過去40年的資料分析,受過高等教育的人,與只受過低等教育的人,薪酬差距日漸擴大。可以說,知識的確有價。
  通用和專用知識的選擇
  在知識資本中,通用知識和專用知識以及知識之間的差別,是人力資本分析中很重要的概念。根據定義,企業專用知識,只能在該企業中有用;但通用知識則在其他企業中也用得上。
  舉例來說,教導一個人學習操作電腦,是通用的訓練;但學習某家企業內的機構操作,是專門知識。透過通用知識和專門知識,我們可以理解到,為什麼有高度專用知識的員工,很難轉到其他企業工作;與此同時,當這家企業經營陷入困難時,這個員工是最後才被閒置或裁走的。
  內部晉陞節約費用
  同樣道理,企業為什麼傾向內部晉陞員工,而不從外招聘呢?因為培養一個員工的專門知識,對企業來說,成本很昂貴。
  因此,當一個人自我進行人力資本投資,他可以衡量是接受通用知識還是專門知識。不同的選擇,都對他就業和技術應用產生影響。對企業來說,僱主和僱員都共同分享企業專用投資所產生的“租值”(Rent)。在這個分享過程中,便有可能發生“機會主義”的行為。所謂機會主義行為包括偷懶、想不勞而獲、攫取企業透過專用投資所產生的利潤等。
  人才帶動社會進步
  貝克指出,在今日瞬息萬變的經濟下,有效的經濟體必須做到兩點:
第一,經濟體需要不斷因應國際間瞬息萬變的需求,作出必要的調整。只有這樣做,才能保持增長的動力;按照本身的競爭力,吸引必要的人才,保持人力資本的優勢;
  第二,在進行人力資本投資時,必須質量並重;能夠透過“市場”和“價格”,形成一套有效的操作機制,把社會上紛亂的人力資本,進行有效的組合。換句話說,是將分散的人力資本,有效集中成為具效率的產出(OutPut)。
因此,一個有效的經濟體,必須有靈活的勞工市場、靈活的價格水準、有限度的政府監管和介入,同時鼓勵創業精神,終身學習。過去50年,香港都具備了這些特徵,所以,香港經濟能夠放出異彩,對經濟增長的貢獻很大。
  事實上,近年來經濟學界對人力資本和社會進步之間的關係,作了不少論證和研究,很多研究不約而同指出,人的質素、所受的教育和終身學習能力,與經濟成長及社會進步有關。
  人力資本最可貴
  正如貝克教授在講話中指出,今日計算機的普遍應用、互聯網無遠弗屆,訊息和技術瞬息萬變,在這種情況下,個人的自我增值、終身學習、吸收新知識和新技術的能力十分之重要。因此,在新經濟環境下,人力資本更顯得寶貴。國家要取得進步,企業要取得成長,人力資本就是最可貴的資產。
  貝克生平小檔案
  加裏·貝克(Gary S. Becker)1930年出生在美國。1951年美國普林斯頓大學文學學士,其後到芝加哥大學攻讀,1953年取得文學碩士;1957年獲芝加哥大學經濟學博士學位。1954年至1957年,任芝加哥大學經濟學助理教授。1960年,年僅30歲,出任哥倫比亞大學教授。1967年,獲美國經濟學會頒發優秀克拉克獎章。1970年後,便一直在芝加哥大學任教。1992年獲諾貝爾經濟學獎。
  貝克將經濟分析應用於研究人力資本、教育、家庭、婚姻、歧視及犯罪等一系列人類行為,名噪一時。現為芝加哥大學經濟和社會學講座教授、斯坦福大學胡佛研究中心資深學者。目前除教研工作外,還在美國《商業週刊》撰寫經濟專欄文章。

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用科學公式算出人力供需臨界點
吳昭德
人力需求的管控,是企業經營非常重要的一環,因為人事通常是企業最大的成本所在,一個公司的人力需求,在公司未具規模時,往往視老闆的財力與公司業務拓展狀況來訂定,亦即無規則可循,成本控管等於出現缺口。較理想的人事運用,最好能保持在臨界點,但是這必須仰賴優質之工作設計及完善的工作分析,除卻找錯人、多找人等不良進用情形。
  工作分析是HR的一項極重要功能,它與人力資源管理的許多活動都有關連。想要評價一個工作職位的存在價值,唯有從工作分析著手,達到工作豐富化與多樣化的目的。
  工作分析提供了一個架構,可以讓HR人員得到許多的相關訊息,並將企業中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基本條件,加以研究。
  有系統的工作分析必須依「工作分析公式(job analysis formul a)」來進行:員工為什麼要做(目的;why)?員工要做什麼(內容;what)?員工如何做(方法;how)?所需技術為何(程度;skill )?換言之,工作分析是一種在組織內所執行的管理活動,專注於收集、分析、整合工作相關資訊,提供組織規劃與設計、人力資源管理及其他管理機能的基礎。
  工作分析是很基礎的人資工作,可以使組織在工作規劃、人員招募、績效考核、員工職涯發展等多面向產生效應:
  一、組織的規劃:
  人力資源規劃者是在動態的環境中分析組織的人力需求,需要有廣泛的資訊,工作分析就可以提供許多資料,做為組織內工作任務分配的依據,以及利潤分配時的準繩。
  另外在組織不斷發展中,工作分析可作為預測工作變更上的基本資料,並讓該職位上的員工或主管預先準備,因應改變後的相關工作。
  二、工作評價:
  依賴工作分析以說明所有工作所需要的條件與職務,以及工作間之相互關係,並指出哪一部門應包含何種類型的工作。
  如缺乏此等決定工作相對價值的事實資料,
  評價人員不可能單憑書面定義就從事縝密的評價工作。
  三、人員的招募、徵選與任用:
  說明專業知識技能的標準,以及相關工作經驗的要求,可以作為雇用該職位新進員工的考量標準,而且在招考新進人員時,用人單位可根據工作分析得到的職掌範圍內所需專業技能,製作筆試、口試或實作測驗試題,測出應徵者的實力,是否符合該職位的需求。同時藉工作分析的指導,才能了解哪些職位需要哪些知識或技術,以及如何將適當的人才安排於適當的職位上。
  四、建立標準化的工作流程:
  工作分析可以提供機構中所有工作的完整資料,對各項工作的描述都有清晰明確的全貌,故可指出錯誤或重複的工作程序,發覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據。
  五、員工的職涯管理:
  在既定的工作架構及內容下,從「縱」向去整合上下游的工作,以達到「工作豐富化」,從「橫」向去增列相關度較高的不同工作,達到「工作多樣化」,做為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準,遴選出需要訓練的員工,再依組織之需求及員工個人能力與興趣,提供訓練發展的機會,並作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。
  六、訓練:
  工作分析的說明,列出所需職務、責任與資格,在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計畫需要有關工作的詳細資料,可提供有關準備和訓練計畫所應安排的資料,諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。
  七、績效評估:
  指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。透過工作分析,可以決定績效標準,以及設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準,與公司經營總目標、員工個人調薪標準結合。
  工作經過詳細分析後,還有許多其他的效用,如有助於工作權責權範圍的劃定;改善勞資關係,避免因工作內容定義不清晰產生抱怨及爭議。此外,工作分析亦有助於人力資源研究與管理,對解決工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。
  從工作分析談人力需求,亦有積極與正面的意義,人力資源部門在做各項精確預估人力需求時,應以明確有效的數據或統計、報告來支撐,在幕僚作業工作較無法量化情形下,唯有靠詳盡的工作分析,才能訂出需求人力與所需人力規格。
  人力需求應建立在科學化的分析技巧上,而不應植基在憑直覺的經營模式,因為需求人數一確定,隨之而來的是每月固定的用人費用(包含:招募、訓練及其他庶務性費用與薪資),所以,一份好的工作分析有助於公司透過人力資源管理運作與公司政策搭配來提升人力素質(包含:人力需求制定、同仁效率、同仁對公司向心力等)。
  當然公司的工作分析亦應隨時空移轉而隨時更新,更新的同時即具有工作重新定位與工作重分配之效果,藉此來平衡內部組織氣氛。

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我回來了
這是廣州之行的行蹤有如風一樣,來去一剎那。
廣州雖然去了幾次,但是這次是去最久的一次,說真的除了體會大陸南北城市差異之大以外,我也用心觀察了這邊居民的食衣住行,我想這也是為何大陸這個大市場會讓很多人花了很多時間都無法摸清楚的地方,大陸真的是太大了,每每也會讓很多人將自己在某區域的經驗誤以來沿用至其他的地區。
這些年大陸整體慢慢的已經從製造中心轉變成消費市場,就許多台商而言這樣的打擊與轉變衝擊非常的大,當然我也以為未來5-10年內,大陸的經濟會產生很大的變化與衝擊,畢竟大陸是從未經歷過經濟不景氣與泡沫化的經濟,不知道當大陸在未來面臨到這些事情時候,會是甚麼樣的狀況阿!

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