目前日期文章:200609 (13)

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從人才爭奪戰來看台灣人力市場的危機 

吳昭德
 


這些年來從事人力招募工作的人資從業人員都會發現,人才越來越難找而且各家企業也進入近身搶奪戰,但是相對的確有越來愈多的人卻失去了工作或是工作被人或是系統給替代了,台灣已經進入了知識經濟的社會了,隨著高學歷社會的來臨以及經濟的不景氣與市場的萎縮與西進,再加上這些年來政府沒有明確規劃與帶領國家開創另一條發展方向,所以演變成在既有成熟的競爭場業中,具備高技術專業能力的人非常缺乏也是大家搶奪的的要角,但是未具備資深專業經驗與應屆畢業生的年輕人,卻只能不斷下降薪資以求的工作。

 這兩年台灣一般研究生畢業的薪資已經跌到3萬元上下,這幾乎比10年前一位大學或是專科畢業生的薪資相等或是更低,更令人難過的是有更多工作一段時間的人,因為在個人職場上未能取的稀少與特殊之專業技術,而被年輕薪資較低的人所取代,所以越來越多的人生活品質過的逐年下降,也因此造成更多人力的過剩現象,有時候感覺花了好多時間與金錢在求學,等到拿到碩士畢業後才發現薪資跟大學或專科畢業其實差異不大。 但在同時間每家高科技或是電子公司卻又以更高的薪資與誘因來挖角或是吸引更多具備稀少與特殊之專業技術的人才,有些人可以一年三跳或是美是跳槽薪資都是倍增或是激增,除此之外,有時候分紅配股或是選擇可以拿,但是儘管如此很多企業還是缺人缺的很嚴重,或是根本找不到具備專業技術的人才。 英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾經在1990年代的組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization),他認為未來的組織將由三種部分的人力所組成,就像醡醬草的三片葉子,第一片葉子代表專業核心(Profession Core),是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力;第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員;第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce);從這個理論中我們就可以知道,在組織的核心需求人員是企業一直想要能擁有的,而能具備這樣能力的核心人員(專業人員、技術人員和各專長的管理人員),都能夠立於不敗之地,也是企業最佳競爭力的所在,反之,若是個人能力是屬於組織的其他兩片葉子,就容易被取代與更換了。 不管你是在哪個功能工作與服務,你是不是能夠成為那片核心的醡醬草,就註定你未來是否會被這股浪潮淹沒的最重要因素了,如果你已經是那我就要恭喜你,反之你可能要加油了!

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          我沒有這樣的意思

楊基寬


   公司某單位來了一位新人,該單位經理發了一封介紹新人的email給在同一樓層的同事。我也收到這封介紹函,並為該經理高興,因為新人的資歷看來不錯。
 當天下午,一位不同單位的同事阿德,在收到這封介紹信後,回了一封email給該經理,email上只有一行簡單的字:『某某某,什麼時候帶新人來介紹下方還附有原始的新人介紹文字。  在讀完這行字後,我心中產生一個疑慮!為了實證我的疑慮,把送信者與收信者的名字刪掉後,我將這封包含新人介紹及『某某某,什麼時候帶新人來介紹!』這行字的回函,列印給我的秘書看,並問她,假設她是那位經理,在她看完『某某某,什麼時候帶新人來介紹介紹!』這行字後的直覺反應是什麼?她說完後,我把她的回答記在一張紙上。  我沒有向秘書解釋我這樣做的原因,等她莫名其妙的離開後,我好奇地找來那位經理,並問他說:『你有帶你的新人去給阿德看嗎?他不是email給要你帶新人給他認識一下嗎?』這位經理回答沒有,我問了他為什麼,並把他的回答記在那張紙上。  在這位經理離開後,我找阿德來,我問阿德說:『經理有帶新人來向你介紹嗎?』他回說沒有,我接著問他,『你當初為什麼要回email,叫人介紹?』阿德單純地回答說:『沒有啊,只是想單純多認識一個朋友而已,沒有其他意思!』  在阿德說完他當初的動機後,我把那張上面記有秘書與經理反應的紙張拿給他看,說這是別人對他那句話的反應,看完後,他有點吃驚的說怎麼可能,因為上面寫著:秘書的反應是:『語氣有點命令的味道,應該是另一位位階較高的主管想要認識新人吧!』這樣的反應與阿德的原意不同。那位經理的反應則更戲劇性:『他又不是我主管,不知道為什麼還要我個別為他介紹!』這樣的反應更與阿德的原意大相逕庭。  祕書與經理的解讀角度與阿德有很大的出入,甚至是扭曲。很顯然的,以這一次溝通事件為例,在溝通的這一端與那一端上,我們常會『高估了自己的理解力,低估了別人的誤解力』,在日常近距離一對一的溝通上,這種看不到表情,聽不出感覺的email,有時卻成為一種我們逃避溝通的工具,也構成了同事更大的疏離感。阿德有點懊惱的向我說:『我沒有這樣的意思啊!早知如此,當初走過去就好了!』確實,寫這封email的阿德與該經理的坐位只有五公尺。好遠的五公尺,好遠的疏離,他的原意當初只是簡單到『沒有啊,只是想單純多認識一個朋友而已,沒有其他意思!』  在溝通的形式上,有人描述得很貼切,他說:當你可以打電話時,不要用email; 當你可以面對面講話時,不要用電話;當你可以用手拍對方肩膀時,不要用嘴巴。 請不要再以為別人都看得懂你的email。 

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EAP:現代企業的愛撫管理

作者:劉志明

 EAP(員工協助計劃)由美國人發明,最初用於解決員工酗酒、吸毒和不良藥物影響帶來的心理障礙。新創企業在機構設置、薪酬方案等諸多方面都處於“試水”階段,此時用EAP來調整所有人的心態、生態、形態和狀態,堪稱萬全之策。

  EAP:實施與操作
  EAP (Employee Assistance Program),直譯爲員工協助計劃。它是由企業爲員工設置的一套系統的、長期的福利與支援專案。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和諮詢,旨在協助解決員工及其家庭成員的各種心理和行爲問題,提高員工在企業中的工作績效。

  截至1994年,世界財富500強中,有80%以上的企業建立了EAP專案。日本企業在應用EAP時創造了一種被稱爲“愛撫管理”的模式。一些企業設置了放鬆室、發泄室、茶室等,來緩解員工的緊張情緒;或者制訂員工健康修改計劃和增進健康的方案,協助員工克服身心疾病,提高健康程度;還有的是設置一系列課程進行例行健康檢查,進行心理衛生的自律訓練、性格分析和心理檢查等。

  完整的EAP包括:壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力諮詢等幾項內容。具體地說,可以分成三個部分:第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理,即減少或消除不適當的管理和環境因素;第二是處理壓力所造成的反應,即情緒、行爲及生理等方面症狀的緩解和疏導;第三,改變個體自身的弱點,即改變不合理的信念、行爲模式和生活方式等。

  如今,EAP已經發展成一種綜合性的服務,其內容包括壓力管理、職業心理健康、裁員心理危機、災難性事件、職業生涯發展、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、飲食習慣、減肥等等各個方面,全面協助員工解決個人問題。解決這些問題的核心目的在於使員工在紛繁複雜的個人問題中得到解脫,管理和減輕員工的壓力,維護其心理健康。

  據統計,目前在美國有四分之一以上的企業員工常年享受著EAP服務,大多數員工超過500人的企業目前已有EAP,員工人數在100-490的企業70%以上也有EAP,並且這個數位正在不斷增加。

 
 新企業上EAP:從開始就做好
  一般說來,新創企業在機構設置、薪酬方案、業績考評、人事變動、員工協作、管理效率等諸多方面都處於“試水”階段,要經過不斷的“適應性”探索才能初步確定上述與每個員工都息息相關的問題的過程中,這個時期裏各種不穩定因素都在考驗著新企業非常脆弱的神經,而處在決策層的企業神經中樞也許是最容易出問題的地方,於是,靠EAP來調整所有人的心態、生態、形態和狀態,是萬全之策。
  新創企業的員工,主要的心理壓力有三方面:第一,剛剛擺脫了就業壓力下驚慌未定的心境,立刻又被一種前途未蔔的新恐懼所籠罩;第二,面對新環境特別新的人際關係所産生的種種不適應,以及企業文化的陌生感所造成的心理區隔;第三,對業績成長的憂慮,對個人發展的困惑和對企業發展走向的擔憂所形成的不可名狀的心理暗示。
  除了這種與企業草創造成的“外在型”心理壓力外,還有一種潛在的“背景式”壓力,諸如來自於婚姻、家庭和人倫關係的不幸不快和突發事件,來自於酗酒和濫服藥物等不良嗜好,來自於法律糾紛和家庭暴力長期性隱憂等問題,也是員工心理健康的隱秘殺手。
  這兩種壓力的合圍,就會造成例如缺勤率、離職率、事故率、體力衰竭、精神恍惚、效率缺失、組織效力低下、抑鬱症和自殺等一系列心理的和病理的後果,使企業無端地感染“精神病毒”甚至“死機”。
  爲了保持和提高員工心理健康度,一些企業要求員工定期接受心理諮詢,並把這作爲制度化的福利措施;同時運用行爲療法對員工的不良行爲進行改善;而在選擇中高層管理人員時用心理學方法對候選人已具備的能力、發展潛力進行全面瞭解,由於企業能夠正確用人和用最好的人,給企業帶來巨大的效益。

 
 EAP:心理管理技術
  第一、進行專業的員工職業心理健康問題評估。由專業人員採用專業的心理健康評估方法評估員工心理生活質量現狀,及其導致問題産生的原因。
  第二、搞好職業心理健康宣傳。利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認識,鼓勵遇到心理困擾問題時積極尋求協助。
  第三、對工作環境的設計與改善。一方面,改善工作硬環境——物理環境;另一方面,通過組織結構變革、領導力培訓、團隊建設、工作輪換、員工生涯規劃等手段改善工作的軟環境,在企業內部建立支援性的工作環境,豐富員工的工作內容,指明員工的發展方向,消除問題的誘因。
  第四、開展員工和管理者培訓。通過壓力管理、挫折應對、保持積極情緒、諮詢式的管理者等一系列培訓,協助員工掌握提高心理素質的基本方法,增強對心理問題的抵抗力。管理者掌握員工心理管理的技術,能在員工出現心理困擾問題時,很快找到適當的解決方法。 
  第五、組織多種形式的員工心理諮詢。對於受心理問題困擾的員工,提供諮詢熱線、網上諮詢、團體輔導、個人面詢等豐富的形式,充分解決員工心理困擾問題。
  對EAP的反饋檢驗分爲兩個方面:硬性指標和軟性指標。硬性指標包括:生産率、銷售額、産品質量、總產值、缺勤率、管理時間、員工賠償、招聘及培訓費用等;軟性指標包括:人際衝突、溝通關係、員工士氣、工作滿意度、員工忠誠度、組織氣氛等。 
  通過改善員工的職業心理健康狀況,EAP能給企業帶來巨大的經濟效益,美國的一項研究表明,企業爲EAP投入1美元,可爲企業節省運營成本5美元到16美元。

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眷村的亂世悲喜劇

文:蔡誌山

一張泛黃的報紙,一段塵封的往事,一齣亂世的悲喜劇,一個賺人熱淚的故事,民國八十年二月十一日的中央日報上報導這麼一段消息:『前黑貓中隊飛行員張立義在「死亡」二十年後「生還」,而張立義的太太張家淇在帶著三個子女苦守九年後,嫁給了國防部上校副處長何忠俊,三人之間的「身分糾葛」,本就是一場「亂世驚奇」,而以何忠俊和張家淇離婚,結束十七年的婚姻,張家淇還諸張立義的懷抱,作為這場「戰爭愛情文藝悲喜劇」的結尾。』

故事中的女主角乃住在東港的共和社區,於是筆者走訪共和社區的一些女主角的舊識,娓娓道出這段造化捉弄人的故事。話說在民國四十年左右,在東港共和社區的空軍眷村裡,有一位身材高挑長得漂亮的初中女生,名叫張家淇,在屏東女中就讀,因為張家淇的父親在空軍參謀學校教書,和空軍幼校在同一營區內,教官眷屬常在營區內走動,地利之便,家淇認識了許多「空軍幼虎」,尤其欣賞剛入幼校不久的張立義,彼此愛慕於是兩人開始談起戀愛,當時張家淇才十四、五歲。

民國四十五年,張立義從六年制的空軍幼校畢業和張家淇結婚,共組小家庭,

但張立義分發到台南空軍基地服務,後來進入黑貓中隊調到桃園基地駕駛U2深入大陸,進行空中的偵察任務。而張家淇則留在共和社區裡和父母住在一起,任教於東港空軍子弟學校(今以栗國小的前身)。二人雖「聚少離多」,但小倆口甜甜蜜蜜的過著讓人稱羨的日子。

二人結禽九年,生了一女二男,其樂融融。但在民國五十四年一月十日發生了晴天霹靂的大事,那天張立義駕駛偵察機在大陸包頭上空進行偵察時,被共軍擊落,從此改變了張家的命運,而當時小兒子才僅十個月而已。

張立義出事後,空軍總部特別安排張家淇家人北上落戶,住進台北市婦聯五村,而張家淇辭掉空軍子弟學校的教職,向當時的空軍總司令徐煥昇將軍,表達希望進入華航工作的意願,在空總的安排下終於如願的進入華航會計處工作,而獨自肩負起一家的生計並母兼父職的撫育三個幼兒。

張家淇在華航服務,華航和空軍的追求者不乏其人,但家淇不動心的為張立義守了九年,直到民國六十二年才改嫁給已四十多歲的國防部上校副處長何忠俊先生。這段姻緣乃因為何忠俊是個虔誠的基督徒,而張家全信教,由於一位空軍周太太的牽線而熟識,又因家淇外婆和父母非常欣賞何忠俊,加上何忠俊家世單純,隻身在台,年紀大較成熟,能顧家和照顧孩子,且能接納三老三小,而三個小孩也懂事,不反對何伯伯,於是在國防部人事參謀次長陳桂華的福證下結為連理。

婚後何忠俊是盡職的丈夫和半子,他和張家淇沒生小孩,將張立義的三個小孩撫養成人,大女兒台大經濟系畢業,留美碩士,大兒子淡江大學畢業,是華航空中少爺,小兒子五專畢業。何忠俊出了不少的力。

民國七十一年十一月,張立義從大陸出來到香港,空軍總部派人告訴張家淇,使得原本平靜的張家起了很大的波濤,空軍總部並安排張家淇到香港和張立義相聚了一星期,久別重逢恍如隔世,而張立義在大陸並未再娶,讓張家淇感到有點愧疚,恨造化捉弄人。

民國七十二年四月,張立義到了美國見到了大女兒,七十六年見到了大兒子,七十七年見到了小兒子,七十九年終於一家五口大團圓。張家的大團圓,讓何忠俊為自己的去留陷入了深思。七十九年九月張立義回到台灣,促使三個人認真考慮自己的去留,張家淇對於兩個丈夫的「選擇題」非其所願而陷入兩難,「前夫有情,後夫有義」,張立義的情深,何忠俊的義重,這兩份恩情都難以割捨。張立義表明如果何先生不讓,他也沒有怨言,唯一能做的只有耐心的等,而他會一直等下去。何忠俊是位謙讓克己的人,看到張家能一家人團圓,自己也感到欣慰,決定成人之美,在十一月簽字離婚,結束了十七年的婚姻關係,不過暫時還是和張家淇住在一起。

八十年二月農曆春節過後,何忠俊隻身回大陸探親,而張立義和張家淇則飛往美國再續前緣,而這齣亂世的悲喜劇到此也正式落幕。

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人力資源的三個層次:

1、作業層次-為最基礎的人事行政作業階段,主要工作包含有:

考績

保險

招募

人事資料管理

2、管理層次-為專業的人事管理階段,主要工作包含有:

選才

育才

用才

留才

3、策略層次-為最高層次的策略性人力資源管理階段,主要工作包含有:

互動式溝通

接班人計劃

變革管理

員工關係

員工滿意/士氣

組織結構

組織文化

組織效能

制度設計

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同學會

星期六婉晚上去參加了我以前陸官的同學會,見到了好多年都未見面的同學,內心十分激動與感觸良深。

其實,我的陸官同學有很多是從中正預校就一起是同學,有的是高一就認識的,有的是高二跟高三認識的同學,6、7年的同窗同學感情真的很好;想像當時我們這群17、18來歲的小男生當時還一起跑到廁所偷抽煙或是為了一起追喜歡的”眉眉”而大打出手呢,現在時間一晃都已經步入了中年了,心中的滋味真是百趕焦急阿。

不過看到同學們在各行各業都混的不錯,我的心中也為大家高興,在連唱兩次校歌之後,大家約定明年畢業20年時,要一起回母校好好給它大賜慶祝一番。

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六頂帽子

六頂思考帽”是愛德華·德·波諾博士開發並流行於西方企業界的,最有效的思維訓練。它提供了“平行思維”的工具,從而避免將時間浪費在互相爭執上。它的主要功能在於爲人們建立一個思考框架,在這個框架下按照特定的程式進行思考,從而極大地提高企業與個人的效能,降低會議成本、提高創造力、解決深層次的溝通問題。它爲許多國家、企業與個人提供了強有力的管理工具。在實際運用中,它發揮了巨大的威力。

    “六頂思考帽”的顔色各不相同:白、紅、黃、黑、綠、藍。顔色和它們的功能有關。白色思考帽是中性的事實與資料帽, 有處理資訊的功能,代表事物的客觀事實與數位,顯得中立而客觀。黃帽子是樂觀帽, 有識別事物的積極因素的功能,代表樂觀,促使尋找事物的優點、希望,在正面思想時使用。黑帽子是謹慎帽, 有發現事物的消極因素的功能;可以讓我們尋找事物的負面因素——爲什麽不能做。紅帽子是情感帽, 有形成觀點和感覺的功能。紅色思考帽代表對事物在情緒上的感覺——我爲什麽喜歡或討厭它?綠帽子是創造力之帽, 有創造解決問題的方法和思路的功能。藍帽子是指揮帽,管理整個思維進程,代表思維過程的組織與控制。藍色思考帽可以控制其他顔色思考帽的使用。

    作爲思維工具,六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設爲教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作爲創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括:微軟,IBM,西門子,諾基亞,摩托羅拉,愛立信,波音公司,松下,杜邦以及麥當勞等等。

    愛得華·德·波諾是橫向思維(另譯水平思維)理論的創立者,在全世界被公認爲創造性和創新思維領域以及思維技能的直接教學領域內的領導者和權威。他在歷史上第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“橫向思維”(lateral thinking)一詞作爲語言的一部分,已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》,在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了推廣和肯定。他的“橫向思維理論”曾被1984年洛杉磯奧會組織者尤伯洛斯(ueberroth)使用,並實現盈利1.5億元,一洗奧運會長期虧損的歷史。

    “橫向思維”作爲一種“激發組織成員智力潛能的思維管理工具”,已經在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了廣泛推廣和肯定。微軟、摩托羅拉、IBM、波音、西門子和愛立信等許多跨國企業都在應用這門思維課程。北京2008年奧運會組委會也邀請了波諾,請他爲奧組委的幾十位工作人員進行橫向思維培訓。

    波諾認爲,人們慣常的思維方式是一種辯論式的縱向思考的方式。這種思維方式常常因爲角色固定,缺乏建設性、計劃性和創新性,不利於創造新的事物。以“六頂思考帽”爲比喻的“橫向思維”則與此不同。它用6頂顔色不同的帽子作爲比喻,把思維分成6個不同的方面,這6種思維方式並不代表6種性格的人,而是每一個人在思考問題時都可以扮演6種不同的角色。每一種角色就是一種顔色,這就像彩色印表機,先將各種顔色分解成基本色,然後將每種基本色列印在同一張紙上,就會得到彩色列印的效果。

    在思考的時候,我們往往同時顧及許多事情,造成我們思考的障礙,影響我們做出最佳的判斷或選擇。“六頂思考帽”教給我們在正確的位置上使用情感和感覺,讓我們一次隻集中精力考慮問題的一個方面。對同一個問題,我們可以分別“戴上”白色、紅色、黃色、黑色、綠色和藍色的思考帽進行多角度的橫向思考。通過這種角色扮演的手段,“六頂思考帽”使思考者不至於受到太多主觀的影響,從而使我們可以對一個問題有著更全面的認識。

    “六頂思考帽”代表了6種思維角色的扮演,幾乎涵蓋了思維的整個過程,既可以有效地支援個人的行爲,也可以支援團體討論中的互相激發。“六頂思考帽”對人的思維方式進行分解,然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考,最終得到全方位的“彩色”思考。 “六頂思考帽”的價值在於,它作爲一種有建設性、設計性和創新性的思維管理工具,使思考者克服情緒的影響,剔除思維的無助和混亂,避免了片面和自負。特別是對一個團隊而言,它能夠把各種不同的想法和觀點和諧地組織在一起,避免人與人之間的對抗,使團隊中的每個人都積極參與思考。這種橫向的思考代替了對抗性的思考,所有人的觀點都變得十分重要,從而提高了組織與個人的效能,使解決組織內深層次的溝通問題成爲可能。

    愛德華·德·波諾認爲,思維有6頂假想的帽子,每一頂帽子有不同的顔色,代表著不同類型的思維方式。當你“戴上”其中一頂時,你就採用相應的思維方式。如果你從一頂帽子換到另一頂帽子,你也要相應地從一頂帽子代表的思維方式轉換到另一頂帽子代表的思維方式。

    《六頂思考帽》風行世界後不久,波諾又推出了兩部力作——《六雙行動鞋》和《橫向思維》,這兩本書與《六頂思考帽》並稱爲波諾創新思維三部曲。《六頂思考帽》改變了我們的思維方式;而《六雙行動鞋》要改變的是我們的行爲方式。《六雙行動鞋》將行動分解爲6種不同的方式:遵循慣例、快速反應、敏感回應、排除障礙、獲取資訊和掌管某事。在書中,波諾對每一種需要採取的行動給予了專門的解釋,使人們可以把握形勢,更理性而有效地進行行動。

    經典案例

    尤勃羅斯:經營奧運會

    尤勃羅斯的卓越貢獻是策劃和組織了1984年洛杉磯奧運會,發現並挖掘出了潛藏在奧運會中的巨大商機。這種卓越貢獻來自於兩個方面:一方面是尤勃羅斯敏銳的經濟頭腦,另一方面來自於他敢於突破傳統創新的獨到思維。

    但是有一點你可能不清楚。尤勃羅斯曾於1975年參加了德·波諾博士主辦的“年輕總裁培訓班”,他充分將橫向思維理論運用到了奧運會上。

    奧運會越來越耗資巨大,而且在1984年洛杉磯奧運會之前,每一個舉辦奧運會的城市都面臨一場財政“災難”已形成固定思維。1976年蒙特利爾奧運會虧損高達10億美元,以至20年後蒙特利爾市民還要替當年的奧運會交稅。但1984年洛杉磯奧運會卻盈利1.5億美元。這一奇迹是怎樣創造的?尤勃羅斯在尋找造成奧運會財政“災難”産生原因的同時,獨具慧眼地看到了另一個不賠錢的“窗戶”:不再搞新建築,充分利用現有的設施,同時直接讓贊助商爲各專案提供最優秀的設施。

    尤勃羅斯採用欲擒故縱、戴帽子的手法,對贊助商提出近乎苛刻的條件,但贊助商紛至遝來,一時竟成熱門。最後,尤勃羅斯以5個贊助者選1個的比例選定了23家贊助公司。同時以2.5億美元的天價把電視轉播權賣給了美國全國廣播公司,還以7000萬美元的價格把奧運會的廣播轉播權分別賣給了美國、歐洲、澳大利亞等,從此打破了廣播電臺免費轉播體育比賽的慣例。

    結果,尤勃羅斯一夜成名,如今奧運會已是搶手專案。

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員工股票選擇權 (Employee Stock Options)

        員工股票選擇權是公司提供予員工(特別是優秀人才及或是經理人)報酬之一種方式,通常公司會與其訂立一個契約,此契約約定特定價格(通常會與市價接近),特定股數,持有期間,履行契約日期等項目,員工將持有此項權利至履約日到期,在履約日當天,如果股票市價高於約定價格,則員工可以執行此項權利,而公司將會發行新股或是由市場買回股票給員工,員工拿回轉換之股票後,將可決定出售獲利或是繼續持有。

        員工股票選擇權是公司不用花太多錢卻能吸引優秀人才、特別是經理人之方法,然而一旦公司發生虧損或倒閉,員工股票選擇權遂成為一文不值之報酬,此工具在全球先進國家已廣泛被高科技公司所使用,尤其對小規模或是新設立之智慧型高科技公司而言,成為吸引重要人員之關鍵條件。

        智慧型高科技公司往往是IC設計公司或是軟體公司,而這些智慧型高科技公司往往是小規模或常是新設立之公司,這些公司初期無法提供員工或是經理人優渥之薪資與保障,尤其若是與大型半導體公司優渥之薪資相比較,報酬差距非常大。尤其在台灣,半導體製造商提供之員工高紅利配股下,造成兩者之間落差更大,也因報酬落差相當大,大多數之人會選擇大型半導體製造商而捨去智慧型高科技公司,造成智慧型高科技公司人才嚴重不足現象。員工股票選擇權之使用將使IC設計公司或軟體公司擺脫大型半導體製造廠之陰影,藉由股票選擇權之提供吸引人才投入。當然,員工股票選擇權除了是吸引高階經理人或優秀人員之最好工具外,亦是激勵員工工作力及降低人員流動率之好方法。

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「限制性股票」(restricted stock)

    限制性股票(restricted stock)是一種以股權來激勵員工的方法,通常公司在授與日將股票授與員工,同時約定員工在限制期間內、工作期滿或者是達成既定的財務目標後,才能享有股票處分權。

    但在限制期間內,員工不能處分、移轉及設質股票,不過仍可享有股東應有的權利,包括領取股利、投票權等,如果員工中途離職,會失去股票處分權。

    事實上,限制性股票的精神和國內員工分紅制度類似,員工都不需拿錢出來認股票,但限制性股票形式類似「有條件的員工分紅制度」。

    舉例來說,美國限制性股票作法是,公司在授與日授與股票給員工,員工要達成既定財務目標或工作達一定年資,才有處分權。公司依授與日的股票市價認列費用,並在限制期間內分年攤銷。員工依股票既得日的股價,全部課徵所得稅。

    「限制性股票」目的在於提供激勵誘因,幫助公司留住人才,避免員工拿了股票、就跳槽他處。由於員工必須達成公司目標才有股票處分權,「限制性股票」形同「將員工與公司的利益綁在一起」。 

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牙痛不是病,但卻是痛的要死

這兩天因為蛀牙,到牙科診所去治療、抽牙齒的神經,讓我整整疼痛了兩天,睡不好也吃不好……

想當年,應該說我這輩子從小到現在,從來沒有蛀牙過,這些年來常常週遭身邊的人,都陸續有人曾家有蛀牙或是牙齒的痼疾,有時候看他們疼的哇哇叫,從來不知道牙痛是那麼痛苦

記得在當兵時的體格檢查,我除了近視眼之外,身體其他部分適符合空勤(飛行員)的體位,如果當時好好保養眼睛也許今天的我也正翱翔於天空呢;這幾十年的體檢我的牙齒也從來沒蛀牙過,所以以前常常就幻象人當蛀牙或是牙齒痛的時候會是什麼感覺,唉!這一次我終於體會這種痛苦了,下次我再也不要去幻想這種痛苦的事情了!

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外商文化與福利真的比較好嗎

外商公司的文化中最特別的一點應該是彼此的「稱謂」。屬下直呼老闆的英文名字是司空見慣的事情。因此,比較感覺不出來人與人之間的階級差別,雖然階級是必定存在的。另外,就是公司內傳遞的文件往往是以英文表達,因此英文不佳的員工會有點兒辛苦,但也並非是人人需要懂得英文。

由於外商公司是引進外國較大公司已有的制度,因此對於內部的典章制度及流程都有比較完整的經驗,感覺上比較有規模。另外,辦公室的隔間方式通常比較隱蔽,給予個人較大的私密空間。雖然不是絕對的,但外商公司的管理方式比較傾向於激勵式的。老闆比較願意以「good job」,「nice done」來誇獎員工。但是,因為外商是比較不講人情的單位,有時候裁員也蠻不講情面的。和本土公司(尤其是家族企業)比起來,可能員工這方面的危機感會大一些。

由於外商企業中有許多工作者是喝過洋墨水的,交談上中英文夾雜是很常見的,這時候,英文不佳的人可能會比較吃虧。至於在服裝上,外商員工似乎也比本地商的員工穿著講究時髦。外商由於引進外國的know how,員工的架勢自然比較高一些。但是,也許是仍被西方觀念所影響,外商員工跳槽的機率似乎更大,不像本土企業的員工忠誠度比較高。

但隨著外商,本地商人員的互相流通,兩者的文化差異愈來愈小。許多本土企業,領導者來自外商單位或留過洋,因此雖是本土公司也擁有外商公司的氣氛,企業兼具開放與人情味,像一個混血的公司。

在一般人的印象中,外商公司的福利好像都蠻吸引人的。的確,根據調查,大部分的外商公司在進入公司工作的第一年就有至少七天的年休假,而且是週休二日,比起大多數根據勞基法,工作第二年才有七天年假,又隔週休2日的本土公司來說,是人性化多了。另外,比較大的企業,也有送出國外受訓的機會,對個人見聞的增長別有意義。

以美國全錄公司為例,工作第一年,就至少有15天的年假,而出差一律坐商務艙加上1000萬元的保險,是公司體貼員工的安排。麥當勞第一年至少7天年休,升店經理時則送到美國漢堡大學受訓半個月,更棒的是,作滿十年有2個月的給薪年假,可能是美商認同假期可以使工作效率更佳,因此不吝於給予員工休假。

外商公司也比較傾向於帶員工去旅遊。以麥肯廣告為例,除了每年端午節期間,福委會辦國內外旅遊,並津貼8,000元以外,旅遊期間也不扣假。除了年度旅遊外,這兩年9月份都有到鴻禧別墅住兩天,平均花在一個參加員工的身上至少6,000元。另外,像參觀苗栗的華陶窯,也是麥肯員工的最愛活動之一。不定期的聚餐及運動比賽,使麥肯員工彼此更加熟捻。

在麥當勞工作的人用餐是免費的,對於仍在就學的學生別有吸引力。此外,經常性的成長課程使得員工更成熟。麥肯廣告引進國外的教材,教導各種廣告的概念,提案的技巧等等,使員工更出色。

然而,雖然有種種的福利,外商的薪資卻未必比較高。許多本土企業把錢用在年終獎金上,因此還是有許多人選擇福利普通的本土企業。 

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人資海外取經開發學習系統

經濟日報/陳珮馨

轉摘自聯合新聞網 2006/08/31

隨著全球化腳步,人資專業跨向全球的迫切性,也逐年增高,唯有透過國際性的組織平台,了解不同國家的人資操作,才能創造連結機會。

「我最怕坐井觀天!」廣達電腦人才招募部經理廖哲鉅說,從事人力資源管理12年,他竭力把握每一次交流、開拓眼界,1999年以來,光是國際性的人資大會,他就自掏腰包飛了三趟。

一次次跨海「取經」,不只學到大師級的經驗,最可貴的是,親身接觸世界各國的人資菁英,無意中激盪的專業火花,絕對不是閉門練功,能夠做到的。

尤其,全球化趨勢下,台灣企業也被迫起身而行,越來越多的公司,必須在東南亞、南非、北歐、東歐等區域設點,身為企業人力資源的運籌者,再也不能坐在原地。

中華人力資源管理協會理事長林燦螢表示,隨著全球化腳步,人資專業跨向全球的迫切性,也逐年增高,唯有透過國際性的組織平台,了解不同國家的人資操作,才能創造連結機會。

美國扮趨勢領導角色

放眼國際,最具代表性的人資組織,包括美國的人力資源管理協會(Society for Human Resource Management,SHRM),屬於非營利組織,會員20多萬;以及美國訓練發展協會(American Society for Training & Development,ASTD)。

美國一向是人資趨勢的先行者,也因此,SHRM 、ASTD雖然屬於美國的國內組織,卻扮演了全球領導的角色,擁有極大影響力。

此外,每兩年召開一次的世界人資聯盟(World Federation of Personnel Management Associations,WFPMA),擁有70國會員,涵蓋五大洲,俗稱為「人資聯合國」。台灣的中華人力資源管理協會便是隸屬於WFPMA的亞太人資聯盟。

今年第一次參與SHRM的美商甲骨文人資協理彭雪紅認為,相當值得,尤其美國地緣廣大,得以結合許多的廠商、贊助單位、學術單位,其中,還有一天半的時間供廠商參展。

趁機觀摩 建立跨海人脈

彭雪紅表示,人資管理必須推展企業的許多系統、工具,SHRM就像一場資訊大展,可以趁機觀摩、尋求合適工具。

人力資源管理協會秘書長于台柱,也親身參與今年的ASTD大會,他強調,參與國際年會不是要學習實務技巧,而是要抓取大方向、了解全球趨勢。

廖哲鉅也深有同感。曾經從事訓練發展的他,參加過三次ASTD大會,每次的議題都不同,今年格外強調課程設計,強調人資管理部門,必須更務實地結合員工的學習發展和企業的營運、策略。

吸取全球人資最新趨勢外,建立跨海人脈,也是參與國際會議的核心要務。「我去,就一直換名片。」于台柱說,難得全球60國的人資主管集中一地,可以趁機了解應用工具該去哪一個網站找、哪些公司值得參考。

今年的ASTD大會,廖哲鉅認識一位任職北京摩托羅拉的人資朋友,剛好中華人資協會要赴大陸參訪,就透過這位友人牽線,順利拜訪了北京的摩托羅拉大學。

遍覽來自各國的人資管理菁英,廖哲鉅歸納了不少觀察,他發現,南韓的人資人員最積極,尤其是2003年後,南韓參與人數急增,今年的ASTD年會上,來自亞洲的600人中,南韓大約有370位,超過一半。

彭雪紅也發現,今年的SHRM大會席上,來自美國以外的500位人資人員,南韓就占了200位,大會還為南韓規劃一區,相較之下,台灣只有區區七人參加。

廖哲鉅認為,南韓走過金融風暴,產業經過一段反思,再度出發,隨著三星等企業,大舉躍上全球舞台,南韓人資專業人才越來越積極,主動參與全球平台。

南韓大陸 急起直追

南韓企業更是大手筆支持,光是今年的ASTD大會,三星就派出20位,所有費用由公司承擔。

不過,南韓人的英語能力普遍較弱,「戴耳機的都是南韓人」,但仍擋不住南韓企業強大的求知動力。

特別的是,南韓和日本的人資人員,除了從國外搬回新趨勢,更懂得從中找出創意,透過修改、調整,找出一套適合自己的系統工具。三星就在2004年為自身量身打造一套數位學習系統。

中國大陸的人資人員也急速前進,尤其文革造成45歲至55歲這一代的人才斷層,使得現今位居企業人資領導、年齡約莫40歲的這一批人,缺乏上一輩的經驗傳承。

這促使大陸人資主管主動向外吸取經驗、也積極傳承給下一代,在海外留學過、投入外商企業的人資人員,更是懂得走在全球趨勢尖端。

國際人資年會的中國大陸參與者,多來自外商企業或顧問公司,具有一定的英語能力;本土企業人資人員還沒走出去,語言能力也不夠。

不過,順著全球企業的進駐風潮,大陸本土企業可以很輕易地接觸到國際資訊,形成獨特的競爭優勢。

相較於南韓、中國大陸的急起直追,廖哲鉅認為,台灣長期發展下來,本土企業走得很「紮實」,尤其是產業外移、外商紛紛搬離後,許多早期的外商人資人員,加入國內企業,發揮一定程度的影響力。

早期的外商人資人員積極走出國界、跨向全球,本土人資人員則相對落後,隨著時代移轉,這批外商人才逐步轉至國內,也帶進國際化眼光。

人資人員 把資訊轉成知識

過去幾年,參與國際年會的台灣人資人員,逐年增加,今年有40位參加ASTD大會,大部分人自掏腰包,願意出面贊助的企業,寥寥可數。

中華人資協會也著手推動「全球人力資源知識加值網」,希望透過Web 2.0介面,全力跨出台灣、走入亞太,同時積極和ASTD建立夥伴關係,增強雙方的交流、聯繫。

回到個人身上,廖哲鉅建議,守在專業崗位七、八年的人資人員,應該爭取機會,參與國際性人資大會,隔個三、四年後,再去第二遍,較能感受到跨年度的差異。

在他眼中,人資人員充電的機會太多了,千萬別擔心,沒有機會吸收新知,反而應該擔心自己,會被專業知識淹沒了,不過,最重要的,還是要懂得把「資訊轉成知識」,落實於企業中。

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人才盤點與人才培育

我們要如何知道一個公司有多少人才要如何呢? 是高學歷的人數有多少人呢? 或是公司中願意打拼的人且績效很好的人有多少呢? 或是公司經理有多少人、副理、課長有多少人呢? 相信你一定很想知道,而且你的老闆一定也很想知道。許多老闆也曾感嘆人才難找,這句話的涵義是什麼呢? 工作層次有高有低,人才指的都是高層次的嗎? 許多公司人頭夠多,可用的人卻不多,為什麼呢?

  當我們看到許多大公司總經理開始安排接班人的報導,這又代表什麼意思呢?企業如何進行人才儲備,如何盤點現有的人才呢? 以上這些疑問,就是本文所要探討的觀念。

 
 人才的供需關係

  人才盤點的觀念,其實有點像庫存盤點的概念一樣,所以它也是一種供需的關係,而人才儲備就好像是安全庫存一樣,過高則造成公司負擔過重,沒有安全庫存,則公司又會很困擾。人才盤點的目的是要讓公司、各部門掌握公司目前
的人才分布狀況,以便採取適當的因應對策。

  就好像庫存管理系統、物料需求計劃一樣,一方面要知道手中的庫存狀況(即人才分布狀況),另一方面也要了解未來可能需要的人才(人員編制預估表),這樣負責人力資源的人員,才能有所依據地去執行人才招募、訓練、儲備等等的相關工作。如果人才儲備來不及供應公司成長的需要,可能就是直接從外面招募空降。如果公司一直不成長,則人資單位則需審慎評估是否需要這麼多的人才,之後就需採取相關的措施,例如凍結晉升或是請一些走路等等。

  如果人資單位能夠比較精確地掌握人才的供需狀況,則不論在人才招募、教育訓練、薪資、晉升、輪調、員工生涯規劃、接班人計劃等等,發展成一個整合式人資系統。但是前題是,要先釐清什麼是公司要掌握的「人才」。

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