資深人力資源工作者

管理的藝術

優秀的管理者除了要能懂得管理的技能之外，也要能夠活用這些管理技能，而在什麼時間運用什麼樣的管理技能，就是所謂的「管理的藝術」，有時候管理者的管理藝術，對於團隊管理的影響程度，會遠遠超過管理者的管理技能。

作者:Peter Wu(某光電公司人力資源處長)

  有一段時間沒有寫文章了，這段時間除了因為剛更換新工作與新的職務，所以還在學習與適應中外，自己也虔心修煉與跨入攝影的領域，嘗試從攝影中去思索許多職場的問題與管理的藝術，在我個人人力資源管理工作這麼多年，慢慢體會出管理者必須學會的不僅只是管理的技能，反而要懂得什麼時間運用什麼樣的管理技能，以及如何能夠做出最有效且令大家完全理解的溝通，而使團隊完全認同並願意跟隨，一起向目標前與奮鬥，這種管理藝術其實不是在課堂上或是書上可以學習得來的，而是必須要由管理自己去體會，或者是由管理者的主管長期藉由各種機會來教導的。

  最近我跟很多主管分享管理經驗，我都會用攝影的觀點切入，當每個人想在一個地方留下怎樣照片，相機的視框大小、遠近就是攝影者的構圖思維，用領種角度來看，他就向管理者的策略與目標是一樣，一開始的構圖就決定了一張照片的最後結果，相同的主管所訂定出的策略與目標，也就決定未來這個組織的結果，但是結果並不代表對與錯，或是好與壞，就像照片是一樣的，構圖只是最重要的一步，但絕對不是只憑藉著構圖，就會出現很美很友感覺的照片中間還有很多的關鍵要素，每項要素都要非常注重，不然最後就會讓人覺得很遺憾，「構圖雖不錯，但是….」，所以很多組織與企業也是一開始策略是正確的，但是後來因為其他的原因，尤其是管理的問題，所以最後曇花一現只在歷史上留下短短的時間。

  一張美麗的照片除了構圖之外，重要的是光線與畫質，光線就會牽扯到光圈大小、快門快慢，而畫質會與ISO、色溫，焦距，還有鏡頭的優質有很大的關係，如果簡單的來說，是可以概分成硬體與軟體兩大類，而從管理學的角度來看，管理的技能屬於硬體，管理的藝術是屬於軟體，一位管理者如果沒有好的管理技能，只單憑管理藝術，也很難發揮出好的成效，但是如果有了管理技能，卻不懂得管理藝術，那會讓整個團隊管理造成更大的問題，因為有可能在不當的時機，用了不當的管理技能與溝通方式，造成更大的反效果，這也就像如果拿一般的數位相機，只麼也拍不出景深的美麗，但是有了專業的數位相機，如果不會運用，拍出來的結果可能比一般相機拍出來的還糟糕，這就是藝術的不足所造成的。

  什麼是管理藝術？就是管理者要能在不同的時機，或者針對不同的團隊與不同的團隊成員，去運用不同的管理技能與溝通模式，有一句話「運用之妙在於『心』」，真是把藝術完全道盡，天下沒有自動與完全的管理模式，就像相機如果只用全自動拍攝，或是老是按照別人的數據資料去攝影，結果一定差異很大，所以當碰到不同的情境(環境)、時機(氣候)、成員(景色與人物)，就要像禪學一樣先放空自己，融入整個情境與問題，然後再思索過往經驗與技能，找出最佳的管理模式與技能，來管理整個團隊成員，切忌不能一開始就有太多的個人的主觀因素，這不管是在管理或是攝影，都是非常忌諱的，通常都是一開始的主觀因素，反而扼殺與限制了藝術，不能充分的發揮出既有的技能與硬體設備的能量。

  主管對於團隊人力資源的管理，往往就在於自己「內心」如何的看待這個團隊的成員，就會直接影響他如何去怎麼管理這個團隊，就如我們在相機前面擺放什麼樣的鏡片，裝上什麼樣的鏡頭(廣角鏡或是微距鏡『百微鏡』)，調整什麼樣數值的光圈、快門、白平衡與ISO，而這些過程的變動因素，就會決定了最後成敗與成像的關鍵重要因素，這就是所謂的「管理的藝術」，也是我這段時間深深體會的「攝影藝術」，看似飄渺無實，其實卻藏於每個人心中的內涵與過往的歷練，如果管理者沒有好的「藝術」涵養，就算學了再多的技能也是枉然，就像有些攝影的成品一樣，感覺就好像缺了靈魂與生命一樣，無法展現與表達出「美」的真諦，這跟管理的結果也是相同的，如何讓團隊效率達到，又能讓團隊成員一心一意的願意跟隨管理者，這就是所謂的「管理的藝術」！

面臨危機時HR能做什麼？

最近天災與人禍連連，很多企業面臨了前所未有的嚴峻的挑戰，這對人資人員也是挑戰與考驗，但換種角度來看，卻也是HR能表現問題處理與緊急反應的能力，甚至可以主動積極的以策略的角度，來幫助公司解決問題。

  3/11日下午日本發生大地震，消息傳回台灣已經接近下班時間，隔天就是週末與週日，從原來大家以為只是普通地震，到後來消息更正文為強烈地震，以及緊接著而來的大海嘯，嚴重衝擊日本關東一帶，包含東京地區，甚至台灣東部與東北地區也發布海嘯警報，很多地區馬上都宣布停止上課停止上班，瞬間攪亂了平靜的辦公室，大家都驚惶不已，尤其之後兩天壞消息接連不斷，日本關東地區除了地震海嘯之外，福島的核能廠因為爆炸，導致核能輻射也開始外洩，嚴重影響到日本各區域，自這一連串的過程中，很多企業的HR都相互打電話諮詢彼此的作法，尤其是在核能輻射嚴重外洩之後，企業都面對是否要撤回派駐或出差日本的員工，這時候HR建議與分析是否快速與正確，也直接就影響了企業的決策。

  除了日本大地震之外，在非洲從埃及到最近的利比亞，一連串的動亂，也導致油價暴漲，原物料快速的漲價，成本也直接的提高，而今年大陸內地的民工在過年後，也因為各地雪災導致交通中斷，以及內地各省各工業區的興起，返回沿海地區的人數，反常的比往年都少了好多人，各工廠的缺工潮從過年前一直延續至過年之後，很多工廠幾乎都因為缺工而停工，而內地各省與區域，也在最近陸續需不調升員工最低基本工資，一下子讓很多企業作業員的人力成本也大幅的揚升，面對這樣的衝擊與變化下，這時候HR的建議與分析資訊，是否能夠反應與滿足企業的需求，也都成了企業能否度過這些危機的關鍵要素之一，而這也是現在企業的CEO對HR的期許與要求。

  這些年HR要成為企業的策略夥伴的聲音，在業界已經醞釀了很多年，甚至很多企業都有CHO(人資長)的編制，而上面所談的這些考驗與問題，也考驗了HR能否成為企業策略夥伴的條件，就以日本發生大地震來看，第一時間如果HR能夠馬上掌握所有在日本員工目前的狀況，並回報高階主管且讓家屬安心，並隨時提供最正確的狀況與訊息的更新，以及擬定完整的建議計劃，在什麼狀況下派駐與出差日本同仁，必須要緊急的撤回，以及預先訂好機位與撤回的交通安排，還有哪些是必須留守工作崗位的同仁，公司對他們提供的相關保護措施與裝備有哪些，還有讓留守員工的家屬能夠安心，以及返台員工公司如何關懷與提供身體檢查等措施，都是當下HR的職責與責任。

  而面對油價高漲與大陸內地人力成本的提升，HR可以分析與建議哪些產品可以轉回台灣或由其他地區來代替生產，或是人力資源相互的調整與支援，以及如何調整區域性人力資源的分配，或是增加多能工的訓練發展，甚至要思考策略性的人力資源，將公司的整體人力資源計畫，依照短、中、長期來提出建議與規劃，要積極且主動的介入企業的人力資源的運作，改變與調整企業與組織的人力資源的素質與能力，並建構與運用人力資源資訊系統，以人力資源儀表板方式的展現，隨時將人力成本的數字與狀況，讓各級主管能夠了解與掌握，這都是企業在面對這些危機時，HR可以表現出自己是企業策略夥伴的行動。

  現在的企業所面對的問題，很多都是危機與緊急狀況，HR除了要能及時快速的反應之外，也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施，這除了考驗HR問題處理與緊急反應的能力，如果HR可以主動積極的精神與態度，來處理這些危機，不是也是能夠讓HR成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎？

從擺地攤與闖江湖來談T型HR

人力資源到底有什麼發展？這是很多HR共同的疑慮與職涯瓶頸，因為感覺上HR能做就是招募、訓練、薪資與績效管理這幾大部分，所以如果要讓自己突破這些瓶頸，就得要又有不同的嘗試與歷練。

  最近轉換了工作，而新工作也是以前所沒有真正歷練過的工作，那就是成為被派到BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表），很多人問我「Peter，你不是管過也帶過整個HR，也規劃過『AO』組織，怎麼還要親臨前線來做這樣辛苦的工作啊？」，其實剛開始的時候，我也真的很矛盾，因為自己新的職涯轉換規劃，在某種程度跟我個人性格是大異其趣的，可是這幾個月做了下來，我才深深的體會了解這份工作的價值，也很開心當初的決定是正確的，因為能夠規劃與管理整個HR，或是從公司未來的策略來發展組織人力資源，是跟去深入了解顧客、把HR的產品能夠很成功的銷售給直線部門主管，那真的都是一門大學問。

  記得前一陣子看了一篇文章，內容是談「如何成為一流人才」，文章提到「想成為一流人才必須具備兩種條件，第一是要會擺地攤，第二要能闖江湖，何為擺地攤:一件簡單的事情要不斷重複的做，做到比別人好，做到別人都跟不上你 (意志力)；何謂闖江湖:懂得察言觀色，判斷和應對能力，當所有人都稱讚你時要懂得 (謙虛)如果你是個很會擺地攤的人，那你就要學習如何的闖江湖如果你是個很會闖江湖的人，那你就要學習如何的擺地攤當你兩者都兼具時，那你就是別人口中所謂的『一流人才』」！這篇文章讓我看了心有戚戚焉，其實我們做唯一位成功的HR，何嘗不是如此呢？

  如果我們把HR的基本功，也就是選、訓、用、留的工作，當作是擺地攤，那也就是我們的規劃能力，也是在T型HR組織下的CO(營運本部)的工作，或是帶領與管理整個HR的工作，因為事情要不斷重複的做，做到比別人好，所以要講求創意、快速與精準，這樣的地攤相信一定會成為是整條夜市之中，生意最好的一家，當然也是不會被顧客給嫌棄，不過，它卻有個很大的限制，那就是你只能在熟悉的領域與顧客需求中，去發揮自己的所長，也因為你是做的是最好，也是做的最棒的，所以久而久之之後，也就慢慢失去開創新需求，以及應對那些會不斷改變需求的客戶。

  而BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表）的工作，就像是業務人員一樣，也就如闖江湖的工作，要面對的是非常陌生的客戶，非常陌生的環境，非常陌生的組織，還有無法掌握的顧客脾氣與心情，所以察言觀色，判斷和應對能力，就成為這份工作很重要的生存之道，甚至都要想辦法先讓自己忘掉原來自己是HR的人，要先站在顧客的立場與角度，當獲得了顧客的認同與信任，才能把HR的產品給推銷出去，而這些所需要的性格與能力，也都是與傳統所認知的人資性格完全迴異，腰桿要彎的很低，永遠面帶笑容的面對顧客，想盡辦法去幫顧客找出他可能的需求，這樣才能闖出一番「江湖」出來！

  很多學者與專家都說過，如果要讓自己歷練成為優秀的HR，就是要成為一位T型的HR，T型的縱向能力就是HR專業能力，也就是擺地攤的能力，而橫向的能力則是進入組織，了解組織並能夠對應顧客的需求，這也是闖江湖的能力，我想大部分目前的HR同業，都具備了擺地攤的專業能力，可是卻苦無機會或是很難調整自己，成為闖江湖的佼佼者，這或許也是為何很多大企業的人資長，最後都是從非HR領域出身，因為很多HR根本不知道怎麼了解顧客，成為顧客的夥伴，當然，如果只會闖江湖，而沒有擺地攤的HR專業基礎功，那就更難做好一位專業的HR領導者，我想這也是相輔相成的！

  如果當你在HR職涯已經一段很長時間，面臨了瓶頸與困境時，也許可以思考你到底缺的是「擺地攤」還是「跑江湖」的能力！

領導與管理

主管扮演的角色既為領導者也是管理者，很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性，有人說領導是天生、天性的，而管理是可以後天培育的，這句話說對了一半，因為，領導與管理都是可以培養的，只是所花費的時間，一個較長，而一個較短而已。

  中國古代西漢時期的名將韓信，天生很喜歡專研兵法，可是，韓信天生一點都沒有「為將的風範」，也就是沒什麼「威嚴」，從管理學的角度來看，韓信懂得軍事佈陣，但缺乏領導者的風範，只是，後來韓信被漢高祖劉邦，築高台拜為大元帥之後，他慢慢就藉由大將軍的身分與權力，鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者，也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

  何為領導？何為管理？如果從簡單的字義來解釋，所謂領導指的就是，能夠帶領大家往明確與正確的方向前進，而且願意為每位成員所信任，而所謂管理指的就是運用管理工具與技能，將組織的人與事，做非常有效率的管制，也讓這些被管理的人與事，可以替組織發揮出最大的價值，從這些簡單的字眼可以看到，領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的，而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能，只不過，領導魅力有時候除了天生之外，有時候還是必須要經過長時間的歷練，甚至擁有與掌握了「權勢」，才會把領導力真正給發揮出來。

  從人力資源管理與發展的角度來看，一位剛晉升為主管的人，首先要被培養與訓練的就是管理的能力，因為，如果連管理都不會的主管，是很難把組織交付給他的部門，給整個管理起來，而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務，接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份，當然，有人是天生就具備了領導魅力，也有人就算怎麼的安排歷練，也沒辦法展現出領導力，這就會是牽扯到所謂職能的部份囉，也就不是我們這個議題所要談的。

  一位資深或管理經驗很豐富的主管，基本上都會已經具備種程度的領導魅力，但是，管理能力與技能卻就不一定是非常高明，有時候反而會是組織的最大毒瘤，甚至自成一團、派系，這也是人力發展部門在實施管理發展時，常常碰到的問題，有時候這些人在心態上願意受教的意願，都不如剛接任的新主管，有時候到了最後，只能運用類似外科手術的割除，來處理與解決，重新安排一位新的主管來接任該部門，這也是在組織常常看到的實際狀況。

  人家常說主管就像一棟建築物的樑柱，其實一點都沒錯，如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據，是非常適合與貼切的用詞，而主管的這兩項能力，也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷，我想這對於人資部門而言，也是我們最重要也是最有價值的工作，當然也是組織投入最多資源提供發展的部份，因為，唯有具備好的領導與管理，主管才能把部門的人與事都處理好，也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。

領導魅力的重要

在領導、管理學中有個領導魅力的名稱，可千萬不要小看這個領導魅力，有時候決定組織成敗的重要關鍵就在主管個人的魅力上。

  這些天在處理一些事情，發現組織人的問題是否能夠圓滿處理，單位的主管扮演非常重要的角色，實務上真正執行與落實人力資源管理的是直線主管，對人資部門而言，我們是公司內部顧問與制度、系統的規劃與改善者，而主管能否引導組織邁向績效與達誠任務，除了管理者的相關績效之外，在很大的部份跟主管的領導魅力有極大的關係。

  好的主管靠的不只是階級與職稱，雖然有時有權力的賦予是必須要的，但是，如果有一天真的將主管的階級與職稱移除了，那單位主管還能引響整個團隊嗎？這幾天晚上在收看廣州電視，看到有幾部在描述解放軍開國將領的影集，裡面有些情節讓我覺得很有趣，也就是有些高階將領，可能因為犯錯而被從某個領導職務直接降調為基層的士兵，除了他們能夠自己能甘之如飴外，還能在很短時間內又被提拔回管理職務；不管影片是否宣染了整個過程，重點的是在解放軍的組織中有這樣的傳統，而讓人覺得有趣的是經過這樣歷練的領導者，都能証明其領導魅力的一面。

  記得在上MTP講師班時，日本老師曾經問我們說「什麼是領導魅力」，當時同學們回答了很多答案，但是老師卻覺得我們的答案太集中於管理層次，而非領導的層次，也就是讓團隊成員能自動自發主動性的願意來追隨領導者，一起去執行任務或完成工作且成為高績效的團隊，這中間就必須仰賴領導魅力這個字眼，相信領導魅力所代表的不只是階級或職稱，就如某影集介紹某優秀將領，當他被解除職務時，代表階級已經不存在了，可是，組織成員卻還是願意跟隨他們一起執行任務，甚至願意託付身家性命給這些領導者，因為他們相信領導者可以帶著他們走向成功之路，一起去完成那個屬於大家建構的夢想與遠景。

  我們可以去看看世界上很多成功的企業家、軍事將領或是國家領導者，就會發現他們的成功都因為都有一群優秀的人，願意跟隨他成為這位領導者，，讓自己成為菁英團隊的成員之一，而願意讓許許多多優秀的人都願意為領導者盡心盡力的賣力工作，主要的動力就是來自於這位領袖的領導魅力，他能帶領大家從艱困的環境中，不斷的突破逆境向前行，即時激勵所有人與整合群體的力量，將整個組織的人力資源發揮於極大化。

   身為主管的我們，有時後也可以想想，當我們都拿掉了職務與階級，我們還剩下什麼？還有多少組織成員願意跟隨我們？也許就可以釐清自己是否具備了領導魅力了。